Анализ конъюнктуры рынка и позиций конкурентов на рынке. Конкурентный анализ предприятия Анализ продукции конкурентов имеющейся на рынке
“Скажи, да всю правду доложи: Я ль на свете всех милее?”, - в современном мире мало кто из бизнесов сомневается в своей идеальности.
По-умолчанию большинство считают, что конкуренция для слабаков, или как говорят женщины: “Ревнуешь?! Значит не уверен в себе”.
Но если серьёзно, анализ конкурентов кроет всё самое важное в себе, ведь всё таки мы боремся за одних клиентов. Поэтому нужно знать всё об активности конкурентов, чтобы сделать лучше.
Знать в лицо
С мыслью, что анализ конкуренции на рынке - это хорошо, Вы уже смирились. Теперь следующим шагом нужно найти тех самых “врагов народа”.
И как показывает практика, очень многие компании неправильно ставят акценты, и в следствии включаются в гонку с компаниями, которые рядом с ними никогда стоять не будут.
Для того чтобы по-настоящему понять кто Ваш конкурент, нужно начать с определения .
Вам нужно найти людей с потенциалом для Вас. Затем Вы определяете между какими компаниями выбирают эти клиенты.
И только тогда Вы по-настоящему увидите, какие компании борются за тех же клиентов что и Вы. Это будут Ваши ключевые конкуренты.
Обращаю Ваше внимание, что если Вы не федеральная компания уровня “М-видео” или “Ozon” (такие наш блог редко читают), то Вы НЕ должны ставить себе победить всероссийских монстров.
Я не хочу Вас обидеть, но скорее всего весь Ваш рекламный бюджет (как и наш) для федеральных компаний это ошибка просчёта.
Нужно быть умнее и целиться на своего клиента, а не пытаться бороться с ними за один рынок.
Помимо ключевых конкурентов, у Вас есть прямые и косвенные. Для Вас прямые это как раз федеральные сети и другие компании, для которых или которым Вы не по зубам.
Косвенные - те компании, которые могут по стечению обстоятельств в мире стать Вашими прямыми конкурентами, или те бизнесы.
Которые борются за один бюджет Вашего клиента, но при этом работают в другой сфере (например, Вы - ресторан, а Ваш косвенный конкурент - это кинотеатр).
Важно. Частота анализа формируется исходя из динамичности рынка. Чем больше и чаще происходят изменения в Вашей сфере, тем чаще придётся оценивать ситуацию у конкурирующих бизнесов.
Системный подход
“Я всё о них знаю”, - самая частая фраза, которую мы слышим при сборе информации о конкурентах в или .
На этот случай у нас есть десятки вопросов, которые как пули решетят клиента, и показывают, что он не бессмертный и его излишняя самоуверенность только вредит ему.
Сравнительный анализ конкурентов - это не игра “Знаю - не знаю”. Это системный подход, состоящий из методик, инструментов и огромного количества таблиц и графиков.
Поэтому откидываем школьный подход в угол и говорим об анализе как взрослые люди. И для этого нужно разделить между собой два понятия, которые мы будем использовать в процессе.
- Предмет изучения - часть анализируемого бизнеса.
- Метод изучения - подход при анализе части бизнеса.
Если грубо, то Вы должны разделить между собой понятия - “Что анализируем?” и “Как анализируем (критерии оценки конкурентов)?”.
Для полноты картины, мы рассмотрим и то, и другое. Поэтому приготовьтесь к огромному количеству скучно-интересных (да-да) слов и предложений. И начнём мы с предмета анализа, так как на основе него формируется метод.
Предмет изучения
В зависимости от поставленной цели анализа конкурентного окружения, у Вас будут разные зоны оценки.
Вполне возможно, что Вам из всего списка пригодится буквально один предмет изучения, но точно, если Вы изучите больше, то лишним не будет. Конечно, по голове Вас никто не погладит, но зато денег больше станет.
Как трогательно
1. Базовая информация
В начале анализа всё как в армии: “Вес, рост, год рождения?”. Изучаем вводную информацию, чтобы сформировать общее представление об игроках на поле боя.
Скорее всего Вы всю информацию уже знаете, если не первый год работаете, но мы рекомендуем убрать эти мысли, так как мир меняется, также как и меняются конкуренты.
Чем серьёзнее конкуренция, тем больше вводной информации Вы должны собрать, так как каждая деталь может стать путём к дифференциации.
Чтобы Вам было проще понять о чём я сейчас говорю, ознакомьтесь со списком рекомендованной базовой информации для сбора:
- Год основания;
- Регион;
- Руководство;
- Численность;
- Доля рынка;
- Оборотные деньги;
- Ключевые клиенты;
Отдельным пунктом хочу обратить внимание на компании. При анализе нам нужно смотреть дальше, чем на “сейчас”.
Конечно, всем важнее получить деньги прямо сейчас. Но нельзя забывать, что бизнес это не спринтерский забег, это марафон, где победитель определяется по истечению длинного пути.
И если Вы не предусмотрите это, то может быть сейчас у Вас все будет хорошо, а вот через несколько лет пойдёт коту под хвост.
2. Продуктовая матрица
Первое, что Вам нужно начать изучать, это продукт компании, так как всё растёт от него. Не маркетинг, не продажи, а именно продукт.
Люди идут за услугой и товаром, а уже потом идут в компанию. Изучив их предложение мы сможем понять насколько фундамент Вашей компании конкурентоспособный.
2.1. Продукт
Продукт Вы должны изучить со всех сторон, уделяя внимания даже деталям. Это поможет найти Ваши не только на глобальном уровне, но и в мельчайших подробностях.
Если составить базовый список зон, на которые Вы должны обратить внимание, то выглядеть он будет так:
- Ассортимент;
- Размер;
- Внешний вид;
- Упаковка;
- Характеристики;
- Гарантийное сопровождение;
- Цвет;
- Формат реализации;
- Срок;
- Степень известности.
Причем, оценивать нужно не только основную категорию продуктов, а всю .
Вам нужно понять какие есть основные продукты, допродажи, премиум-продукты и так далее.
Вы изучаете всё, до чего у Вас дотягиваются руки. Ведь если Вы проводили у себя , то знаете, что бывают ситуации, когда основную прибыль делают продукты, от которых этого не ожидаешь.
Чтобы сделать анализ товаров и услуг конкурентов более эффективным, рекомендуется всё это дело оформлять в таблицу или график.
Но опять же, все на Ваше усмотрение, ведь как будет это оформлено в итоге не имеет значения. Вы все делаете для себя, а не для дипломной работы (вспомнили институт, да?).
НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ
2.2. Ценообразование
У каждого продукта есть своя стоимость. Конечно, она складывается не только из себестоимости, как принято считать.
Чем крупнее компания, тем больше там заложены другие расходы, включая переплату за бренд. Поэтому, в первую очередь, Вам нужно выяснить, что заложено в их себестоимость и какая прибыль.
Затем нужно переходить на сторону клиента и оценивать сам факт итоговой стоимости, ведь для потребителя не важна себестоимость, он видит финальное значение и уже по нему определяет - да или нет.
Скорее всего анализ цен конкурентов на выходе Вы проводите довольно часто, так как это для многих и есть анализ конкуренции на рынке.
В случае отсутствия возможности бороться стоимостью, старайтесь превзойти их другими отличиями, либо используйте одну из стратегий, описанных в нашей статье
3. Маркетинг
Маркетинг - это огромная тема для анализа. На 100% Вы её точно не изучите. Связанно это с тем, что никогда не знаешь точно, куда сейчас направлен бюджет с конкурента.
Тем не менее, маркетинг - это входная дверь бизнеса, и от того, насколько она правильно упакована и сформирована, зависит пойдёт клиент к Вам или к ним.
3.1. Базовый маркетинг
Первый маркетинговый анализ конкурентов должен начинаться с изучения фундамента их подхода.
Нужно понять, как они себя подают и “чем дышат”. Иными словами, Вы анализируете .
Даже если его на первый взгляд нет, Вам всё равно нужно понять хотя бы к чему они идут. Ведь мы должны помнить, что анализ даёт видение не только тактическое, но и стратегическое.
Это 5 сторон, на которые мы обращаем в первую очередь внимание после стратегий конкурентов.
По остальным пунктам нет смысла продолжать, так как тема очевидная и не требует раскрытия.
Но если я не прав, то Вы можете написать комментарий под этой статьёй и мы поможем Вам в определении вопросов по базовому маркетингу Ваших конкурентов.
И всё это совершенно бесплатно, ведь деньги за небольшие советы мы не берём. Это наша инвестиция в Вас на будущее.
Круто!3.2. Привлечение клиентов
У нас был клиент, у которого прямо из под носа уводил покупателей конкурент.
Он не превосходил его бюджетом, он обходил его умом. А именно, он всегда был на одну ступеньку выше нашего клиента.
Нужен маркетинговый анализ?
Закажите его у нас
Стратегия
продвижения
Отличия от
конкурентов
Типы клиентов и их
критерии выборов
Динамика и
тенденции рынка
И ещё огромное количество другой информации
3.3. Удержание, монетизация и возврат клиентов
Самая любимая часть бизнеса всех предпринимателей - это привлечение клиентов. В 7 из 10 случаев, на консультациях мы слышим вопрос: “Где взять новых клиентов?”.
Такое ощущение, что на них свет клином сошёлся. И это ошибочное мнение кочует из года в год.
А зря, увеличивать капитализацию компании можно и без привлечения клиентов. Для этого нужно просто правильно работать с базой клиентов.
И скорее всего Ваши конкуренты эту возможность не упускают и используют всё по-полной.
Поэтому Вам нужно изучить все возможные дополнительные действия в сфере маркетинга Ваших коллег по цеху. Как обычно, базовый список зон для анализа я Вам предоставляю:
- Смс-рассылка;
- Дополнительные подарки.
Этот пункт у Вас должен получится самым объёмным, так как в него входят все маркетинговые действия, которые направлены на клиентов.
А так как маркетинг насчитывает среди них более 5000 инструментов, то допускаю, что все у Вас найти и не получится.
Тем не менее, Вам нужно пройти по всем основным и вычленить, что хорошего в их маркетинге.
4. Продажи
Маркетинг - это лишь инструмент привлечения клиентов и усиления их желания купить. Все остальное в классическом бизнесе делают люди и инструменты продаж.
Поэтому Вам необходимо знать всё о продажах в компании конкурента. Причём, как и маркетинг, эта часть грубо делится на несколько частей.
4.1 Люди
Для бизнеса очень плохо, когда клиенты работают с людьми, а не с компанией. Но с точки зрения анализа, Вам нужно подходить именно с этой стороны.
Чтобы реально увидеть, что именно такого в сотрудниках, что потребители работают именно с ними, а не только с нами. Тут список анализируемых пунктов может быть следующий:
- Должности;
- Регалии;
- Личные качества;
- Внешний вид;
- Манера общения;
- Образование.
Вам нужно изучить всё об их команде. Вполне возможно, что весь их бизнес держится на людях.
Например, потому что у них работают специалисты с очень известными именами. Для Вас это значит, что если Вы не укрепите себя не менее известными людьми, то придётся попотеть в борьбе за место под солнцем.
4.2 Инструменты продаж
В пункте 3.3 мы рассматривали инструменты, которые также помогают продавать сотрудникам.
Но здесь мы будем говорить о другом. В маркетинге это инструменты, которые напрямую контактируют с клиентами, а в данном случае мы говорим о действиях и материалах, которые функционируют только внутри компании и клиент их не видит.
Простым языком я назову это “аудитом отдела продаж”, в самом классическом понимании этой фразы.
Вы изучаете всё, что делает их менеджеров по продажам максимально эффективными и мотивируемыми на результат. Начать я рекомендую со следующих пунктов:
- Отчёты;
Только скрипты продаж Вы сможете оценить без проблем. Изучить остальное без засланного казачка, троянского коня или других хитрых путей внедрения в тыл врага, практически не возможно.
Вас просто не пустят внутрь компании, и ответ на вопрос - “Почему?”, довольно очевиден - “Потому что”.
Но если очень сильно захотеть, то можно и в космос улететь, и эту информацию добыть. Гордо говорю, проверено на наших клиентах.
5. Условия и бизнес-процессы
Когда Вы знаете всё о продукте, маркетинге и продажах, то Вам не хватает буквально последней части мозаики, это их условия и бизнес-процессы.
Частично эту информацию Вы получите при изучении предыдущих частей бизнеса, но здесь Вам опять (или снова) нужно посмотреть на всё это дело с другой стороны.
Изучите их логистику, изучите их производство, изучите их возможности по предоставлению отсрочек, рассрочек, продуктов под реализацию.
Вам нужно изучить все их условия работы от иголочки до верёвочки. Пускай, часть из них не настолько важны для клиента, но если компания это делает (в особенности, которая лучше нас), то значит она понимает почему ей это нужно.
Самый очевидный способ изучения условий и бизнес-процессов - это пройти весь путь клиента от А до Я, от звонка до покупки, а ещё лучше, до возврата/отказа от продукта, если это возможно.
И обязательно Вы должны быть максимально дотошным клиентом, чтобы Вас обслужили полностью и Вы увидели все части бизнеса.
Таким образом, Вы сможете понять, как улучшить свои условия работы. Например, Вы внедрите более быструю доставку, чем у них, или введёте беспроцентную рассрочку на 24 месяца, когда у всех 12.
А также сможете улучшить свои бизнес-процессы, чтобы добиться отличия от них (это один из способов дифференциации), или увеличить эффективность, или уменьшить расходы.
Метод изучения
В современном мире насчитываются десятки методов, чтобы провести конкурентный анализ рынка.
Есть даже такие, которые проводятся длиною в несколько месяцев. Мы с Вами изучим самые простые, и в то же время самые эффективные, методики анализа конкурентов для обычного классического бизнеса.
Сложные и объёмные процессы оставьте нам, ведь этому тоже надо учиться. За одну статью, к тому же без наставника, очень сложно это сделать.
Плохая новость. В рамках этой статьи мы не сможем детально рассмотреть все методы анализа рынка конкурентов, так как на каждый из них уйдёт не одна тысяча слов.
Поэтому мы разберём концепцию, а если Вас заинтересует один из них, то читайте подробнее в других статьях.
1. Сравнительный анализ
Самый простой и масштабный (по объёму страниц) способ анализа конкурентного окружения.
Вы определяете критерии оценки (а на основе текста выше, Вы поняли, что их сотни) и по ним сравниваете себя с каждым конкурентом в виде таблицы или графика.
Оценку Вы можете выставлять по принципу “Да/Нет”, “Есть/Нет” или в цифровом значении от 1 до 10. Я предпочитаю второй вариант, так как он более прозрачный.
Сравнительный анализ
Главный минус этого способа, что некоторые моменты бизнеса невозможно объективно оценить по категоричным или цифровым критериям.
Также Вы можете оценивать только настоящую ситуацию в моменте, и не видеть, что может произойти дальше, какие могут быть угрозы и риски. А это тоже нужно знать, так как работать Вы планируете явно не один год.
Сравнительный анализ компаний
Сравнительный конкурентный анализ можно проводить как в рамках всей компании, так и в рамках определённого инструмента, чтобы получить наиболее достоверную информацию.
Но при этом времени уйдет в несколько раз больше, возможно даже в десятки раз, поэтому правильно расставляйте приоритеты.
Сравнительный анализ инструментов
2. SWOT-анализ
Наиболее популярный метод анализа рынка и основных конкурентов. Классика жанра среди анализов, которую до сих преподают в институтах.
Смысл его заключается в том, что Вы сравниваете себя с определённым конкурентом по 4 частям: сильные стороны, слабые стороны, угрозы и возможности.
Эти четыре части делятся на внешние и внутренние. Этот способ уже видит более широкую картинку на будущее.
Мне нравится этот подход, но и он имеет недостатки, так как нет цифровой оценки, а значим мы опираемся на своё субъективное мнение или выводы независимых экспертов, которые тоже могут ошибаться.
Как результат сомнительной оценки “Есть/нет”, Вы можете сделать акцент не на том, что нужно, и потратить время в поисках несуществующих сокровищ и ликвидации призраков-пиратов.
SWOT-анализ
3. SNW-анализ
Кто-то говорит, что SNW - это усовершенствованный SWOT-анализ. Но фактически, это другая модель, которая делает акцент на анализе внутренней среды компании.
То есть, если SWOT анализ анализирует сильные и слабые стороны (2 из 4 части), то в случае в SNW Вы ещё изучаете нейтральные стороны компании.
На практике это Вам помогает найти точки конкурента в обычном (нейтральном) состоянии.
Для Вас это значит, что Вы можете их сделать своим конкурентным преимуществом, если он на них не обращает внимания.
SNW-анализ
Малому бизнесу этот анализ подойдёт в меньшей мере, так как его направленность идёт на стратегическое сравнение.
Поэтому если Вы не особо заворачиваетесь сейчас на тему стратегии, то лучше вернуться к SWOT или сравнительному анализу.
К тому же, SNW-анализ делает оценку по принципу хорошо/нормально/плохо, что тоже не является точным измерением тактики.
Коротко о главном
В маркетинговом консалтинге мы всегда начинаем работу с анализа сильных и слабых сторон конкурентов.
Обычно из-за этого мы получаем много камней в нашу сторону от собственников, так как они не видят необходимости в этом и считают, что мы зря тратим их деньги.
И Вы будете удивлены (а может нет), но хорошего конца этой истории не будет. После анализа никто нам не говорит “спасибо” и по-прежнему считают его пустой тратой ресурсов.
Есть такая фраза: “Ты должен был бороться со злом, а не примкнуть к нему”. Мы как раз относимся к тем, кто идёт против течения.
Пускай мы будем терять клиентов, потому что они якобы не увидели результат в первый месяц работы.
Но мы по-прежнему будем проводить анализ конкурентов и компании в начале работы, надеясь найти настоящих ценителей умного подхода, где каждый шаг делается не потому что это “прикольно”, а потому что это оправданно.
И без анализа этого не добиться. Вы простите меня, но большинство из Вас не будет делать анализ по-уму.
У Вас найдётся тысяча оправданий это сделать потом. Как говорит мой друг, “Мне за этот спор не платят, поэтому пусть будет по-твоему”.
Поэтому переубеждать Вас не буду, но чтобы хоть как-то сгладить ситуацию, я подготовил для Вас список минимальных действий, чтобы двигаться осознанно хотя бы на расстоянии вытянутой руки.
- Какое и ?
- Какие каналы привлечения используют?
- По каким критериям их продукт лучше Вашего?
- Какое ценообразование и скидки на продукт?
- Насколько хорошо продают менеджеры при личном контакте?
Маркетинговые исследования конкуренции и конкурентов - важная составляющая комплексного исследования рынка, на котором действует предприятие. Точное знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность лучше обосновать стратегические направления развития своей фирмы и укрепить ее позиции на рынке.
Под маркетинговыми исследованиями понимается систематический сбор, отображение и анализ данных по разным аспектам маркетинговой деятельности. Маркетинговые исследования - это функция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами, со всеми элементами внешней среды заведения питания.
Процесс маркетинговых исследований включает несколько стадий, которые представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Процесс маркетинговых исследований.
Что касается конкуренции на рынке, она является эффективным координатором экономической деятельности, а для сохранения ее на должном уровне требуется государственная поддержка. Однако государственное вмешательство часто наносит конкуренции вред .
В целом, конкуренция - элемент рыночного механизма, борьба за наиболее выгодные условия приложения капитала, и в условиях рынка представляет собой основной механизм формирования хозяйственных пропорций.
В поле зрения участника рынка должны быть следующие наиболее важные направления конкурентной борьбы:
Конкуренция качества - повышение потребительских свойств товара при сохранении цены, либо существенно более высокое качество товара при незначительном увеличении цены;
Функциональная конкуренция - конкуренция с принципиально иными изделиями, способными удовлетворять те же потребности, что и ваш товар;
Ценовая конкуренция - борьба за покупателя за счет более низкой цены, нежели у товаров того же качества других фирм.
Разумеется, многие явления конкурентной борьбы выступают не в чистом, а в комбинированном виде. Не всегда можно провести и отчетливую черту между разными факторами, оказывающими активное действие на рынок. Для анализа среду конкуренции разбивают на пять составляющих, которые влияют на уровень конкуренции (модель Портера) – представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Модель конкурентных сил в обществе
В первую группу входят предприятия, являющиеся прямыми конкурентами в отрасли. Для укрепления своих позиций по сравнению с конкурентами предприятия используют разнообразные приемы, инструменты конкурентной борьбы.
На величину второй составляющей (появление новых конкурентов) оказывают влияние: эффективный масштаб производства, предпочтения потребителей, доступ к каналам распределения, ноу-хау в области производства, низкие издержки производства, государственное регулирование.
Угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше количество эффективных заменителей производимого товара, объем производства товаров-заменителей, разница в ценах между изделием-оригиналом и товаром-заменителем в пользу последнего .
Способность поставщиков торговаться возможна в случаях, если: группа поставщиков малочисленна и более концентрирована, чем предприятия отрасли; нет товаров-заменителей; товар поставщика имеет большое значение для предприятия; группа поставщиков представляет реальную угрозу интеграции вперед, то есть готова создать собственную структуру по закупке своей продукции и заменить ею предприятие.
Увеличение «способности покупателей торговаться» возможно, когда: группа покупателей малочисленна, сконцентрирована или на покупателя приходится значительная доля продаж предприятия; издержки перехода на продукцию другого поставщика невелики; доходы покупателя низки; качество продукции отрасли не оказывает влияния на качество продукта покупателя (например, упаковка), покупатель имеет полную информацию об отрасли и продукции.
При всем многообразии методов и средств конкурентной борьбы можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);
Поиск путей дифференциации производимой продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).
Еще один немаловажный вопрос – это изучение конкурентов. Процесс изучения конкурентов можно разделить на 4 этапа:
Выявление действующих и потенциальных конкурентов;
Анализ деятельности конкурентов;
Выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов;
Определение позиции предприятия относительно конкурентов.
Первый этап. Выявление действующих и потенциальных конкурентов. Осуществляется на основе двух подходов: первый связан с оценкой потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурентами, а второй - с оценкой маркетинговой стратегии, применяемой конкурентами .
При первом подходе выделяют следующие группы конкурентов:
Предприятия, предлагающие аналогичный вид продукта на рынок (действующие конкуренты);
Предприятия, обслуживающие другие рынки аналогичной продукцией, однако выход на данный рынок является вероятным (потенциальные конкуренты);
Предприятия, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт на рынке.
При втором подходе выделяют группы конкурентов:
Применяющих стратегию экспансии на рынке (рост доли рынка за счет привлечения все большего числа потребителей на основе коммуникационной политики);
Ориентированных на ценовую политику (более низкий уровень цен);
Ориентированных на товарную политику (лучшее качество, сервис, широкий ассортимент).
Как правило, конкуренты применяют один какой-то подход. Однако крупные компании могут себе позволить мобильность в стратегических ориентациях. Это те формы, которые склонны к рыночной экспансии, а также поставщики материалов, сырья, оборудования.
Второй этап. Анализ деятельности конкурентов. Осуществляется в направлении таких сфер деятельности, как:
Финансовое состояние;
Производственная стратегия;
Организация и управление предприятием;
Маркетинговая деятельность;
Кадровое обеспечение;
Внешнеэкономическая деятельность.
Третий этап. Выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов. Для реализации данного этапа можно воспользоваться SWOT-анализом, анализом 4P или составлением функциональных карт. Подробнее о данных методах будет сказано в главе «Методы изучения конкурентов».
Четвертый этап. Определение позиции предприятия относительно конкурентов. По результатам предыдущего этапа определяется одна из следующих позиций предприятия:
Лидирующее положение предприятия относительно конкурентов. В этом случае предприятие смело выходит на выбранные целевые сегменты и уверенно в своей позиции;
Быстро развивающееся положение. Это когда у предприятия достаточно финансовых ресурсов, однако по отдельным показателям оно уступает конкуренту. В ближайшей перспективе оно не претендует на лидерство, но успехов будет добиваться постепенно на выбранных целевых сегментах;
Подражатели. Это когда у предприятия небольшая доля рынка, оно не обладает достаточными ресурсами и вынуждено копировать успешные действия конкурентов на рынке;
Слабое положение предприятия. Это когда у предприятия отсутствуют финансовые ресурсы для конкурентной борьбы. Тогда может быть рекомендация - отказаться от выбранных целевых сегментов и провести поиск других рынков с менее высокими требованиями .
После позиционирования предприятия разрабатывается программа маркетинга для каждого целевого сегмента с учетом его требований.
При разработке маркетинговых программ следует иметь в виду следующие важнейшие аспекты: модификация товаров в соответствии с потребностями покупателей, улучшение дизайна, присвоение торговых марок, позиционирование, разраоботка ценовой политики, политики распределения и продвижения.
Одним из методов изучения конкурентов является концепция 4P. Она представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятий-конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта “4P” - по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).
Данные необходимые для оценки конкурентоспособности предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам. Прежде всего, предстоит выявить основных конкурентов (обычно 2-4 компании) на каждом из избранных вами сегменте рынка и начать сбор информации о них. Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным методом, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «стиль» проставлена оценка 1 для конкурента А, то это означает, что именно стиль продукта является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной .
Далее бальные оценки могут быть суммированы по отдельным факторам (каждому из “4P”) или по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия. Если по какому-то из параметров нет пока достаточной информации, лучше исключить его из анализа.
В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность. Данная концепция представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Концепция анализа конкурентов по факторам 4Р
Исследование конкурентов на рынке кондитерских изделий
Реферат >> Экономика... рынка , реакция потребителя на маркетинговые средства конкурентов; материальный, финансовый и трудовой потенциал конкурентов. Основа исследования ... мармелад, мороженное , ...) ... конкуренции , т.е. наше предприятие «крепко стоит на ногах» на данном рынке ...
Маркетинговые исследования продукции ОАО Брянский молочный комбинат
Курсовая работа >> МаркетингМенеджмент» Курсовая работа на тему Маркетинговые исследования продукции ОАО « ... , сыра, брынзы, мороженого , казеина и другой... Исследование условий конкуренции на выбранном рынке , позиционирование товара Предприятие действует на рынке в условиях конкуренции ...
Маркетинговые исследования основа стратегии позиционирования
Курсовая работа >> Маркетинг... конкуренции на рынке на рынке ... мороженое “48 копеек” и батончики Ш.О.К. фирмы Nestle, сигареты “Петр I” компании R. J. Reonolds и т. д. Российский рынок ... специализацию. 2. Маркетинговые исследования – основа...
Проведение стратегического анализа рынка мороженого города Красноярска
Курсовая работа >> МаркетингПрогнозирования рынка мороженого Процесс проведения расчета емкости рынка : - на первом этапе исследования нами был исследован сегмент рынка мороженого ...
Исследование и формирование имиджа товарной марки на примере ОАО Хладокомбинат Заречный
Дипломная работа >> Маркетинг... конкуренции на рынке , уровень развития сбытовой сети, используемые на рынке ... Исследование имиджа марок мороженого на рынке Нижнего Новгорода 2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия. Разработка плана маркетингового исследования ...
Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции - это выявление основных фирм - конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.). Все это объединяется в понятие SWOT - анализа. Его инструментарий лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке. И делать, все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет, прежде всего, лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей.
Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей товарной маркой? Кроме этого предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)? Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации производства, технике и технологии следует осуществить, в какой последовательности и в какие сроки?
Конкурентоспособность продукта определяется как возможность его успешной продажи на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени. Конкурентоспособность предприятия или фирмы - это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.
Анализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М.Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вложенный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспособности предприятия или фирмы:
- · Борьба с существующими конкурентами;
- · Угрозы со стороны новых конкурентов;
- · Возможности проведения торгов с поставщиками;
- · Возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
- · Угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов - аналогов).
SWOT - анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:
- 1. выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);
- 2. оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);
- 3. определение целей и стратегий вашей фирмы по реагированию на проявляющиеся возможности и угрозы;
- 4. изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации;
- 5. систематизация результатов обработки информации и определение «узких» мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;
- 6. составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по «расшивке узких мест».
Исследование М. Портера показало, что традиционно существовали три основных стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:
- 1. стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере сбыта.
- 2. стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.
- 3. сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.
Сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке, можно только решая одновременно как минимум три задачи:
- · повышать качество и потребительские свойства продукта;
- · снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
- · ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.
Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.
Предприятию или фирме предстоит постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т.п. Далее необходимо выявить новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на ваши сегменты рынка. Важным фактором конкурентоспособности является работа с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Каковы тенденции спроса на их продукцию, ценовые пропорции, можно ли добиться снижения цен на поставляемые вам материалы и комплектующие, на каких условиях? Можно ли стимулировать поставщиков повысить качество своих комплектующих? Изменить условия поставки и т.п. После этого предстоит изучить профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов. Наконец, необходимо быть в курсе современных тенденций НТП, чтобы знать, какие технологии, нововведения могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка вашего продукта.
Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности на практике, предприятию необходимо:
выявить всех своих конкурентов (прямых и косвенных, уже существующих и тех, кто может появиться в будущем);
определить, каких стратегий придерживаются конкуренты, действующие на тех же сегментах, что и вы? На каких других сегментах рынка сбыта по тому же региону;
уточнить те цели, которые преследуют ваши конкуренты;
проанализировать все сильные и слабые стороны конкурентов;
попытаться оценить, какова будет их возможная реакция на ваши действия по повышению вашей конкурентоспособности.
При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:
какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?
Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?
Какие действия можно ожидать от них в будущем?
Для систематизации этих данных SWOT - анализа может пригодиться таблица для проведения сравнительного анализа вашего предприятия и конкурентов.
Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция «4Р», которая представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятия - конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта - «4Р» - это по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).
Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам.
Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой исследования рынка во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться бальные оценки по отдельным параметрам.
В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма балов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.
Важность проведения такого анализа, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательными для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждаются множеством примеров из реальной хозяйственной практики.
В середине 70-х гг. американская компания «Ксерокс» испытала мощнейших натиск японских конкурентов, в результате которого доля «Ксерокс» на рынке США уменьшилась с 88% в середине 70-х годов до менее 40% в первой половине 80-х гг. В чем же причины ослабления позиции компании на рынке и где кроются корни успеха японских фирм?
Японские компании, анализируя рынок, обнаружили значительный по емкости сегмент, который явно игнорировался «Ксерокс»: рынок небольших по размерам копировальных аппаратов. Дело в том, что подавляющую часть продукции «Ксерокс», выпускаемую в то время, составляли мощные копировальные машину, с множеством дополнительных технических усовершенствований, позволяющих повысить быстродействие, качество копирования, изменить размеры копии в сравнении с оригиналом и т.п. Но именно поэтому они были дорогие и громоздкими. Между тем начавшийся бум малого бизнеса и общее развитие средств коммуникаций в стране предъявляли растущий спрос на множительное оборудование. Поскольку большинство вновь возникающих предприятий и фирм были небольшими, им просто не по карману была роскошная продукция «Ксерокс». К тому же применение мощных аппаратов в небольших по размеру офисах вещь сама по себе неэффективная. Эти общие тенденции и уловили службы маркетинга японских фирм в процессе анализа сильных и слабых сторон американского конкурента. В ходе опроса и обследований выяснилось, что миллионы клерков в фирмах США делают ксерокопии в специальных множительных центрах, за плату в местных магазинах канцелярских товаров, поскольку их фирмам не выгодно приобретать в собственность изделия «Ксерокс».
Таким образом, японские фирмы выявили возможность, не вступая в конкуренцию с американским гигантом на основных для него сегментах рынка (оборудование для крупных офисов, множительных центров), потеснить его на рынке в целом за счет использования наиболее быстрорастущих сегментов. С самого начала они создавали такие изделия, которые были ориентированы на потребителей малого бизнеса, на их специфические нужды и запросы, и смогли продвигать свою продукцию на рынке быстро и при меньших финансовых затратах. Изучение конкурентов позволило японским фирмам: избежать финансовых потерь, сберечь время, силы и средства, которые неизбежно пришлось бы дополнительно потратить в ходе фронтальной конкурентной борьбы с «Ксерокс» (создание образцов изделий близкого технического уровня, реклама, формирование сбытовой сети), а также первоначально продавать продукцию близкого или лучшего качества по более низкой цене (неизменная плата предприятия - аутсайдера за внедрение на новый для себя рынок). Они просто обошли лидера отрасли, что называется «с фланга», сконцентрировав усилия на том участке, где у него были слабые позиции. Это, собственно, и обеспечило успех.
В зависимости от конкретных целей в стремлении «обойти конкурента» можно использовать различные приемы, среди которых следует выделить следующие:
Добиваться любых, даже незначительных новшеств, улучшений в продукте при наличии равного положения с конкурентами.
Провести резкое, но кратковременное или региональное снижение цен на весь ассортимент продуктов, выбросив (если есть возможность) на рынок остродефицитное изделие. Одновременно о снижении должны быть проинформированы как можно больше потребителей, даже те из них, кто не сможет купить продукты по чисто техническим причинам. Все это укрепит имидж фирмы.
Тщательно хранить коммерческую тайну и никоим образом не афишировать свои успехи (хорошее финансовое положение) и планы на будущее.
Ни в коем случае не пренебрегать переманиванием у конкурентов высококвалифицированных кадров
Уметь определять, быстро и эффективно использовать в конкуренции свои преимущества, включая любую возможность чем-то выгодно выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечить потребителям уникальный вид услуги и всемерно подчеркивать высокую квалификацию своих работников.
Помнить, что в условиях конкуренции темпы роста объемов продаж - самый важный показатель, главный критерий эффективности хозяйственной деятельности. Если динамика объемов продаж у вас хуже, чем у конкурентов более или менее продолжительное время - у вас все шансы «вылететь» из бизнеса.
Постоянно искать пути усовершенствования всех элементов производства и управления (качество продукции, технологии, приобретение более качественного сырья, материалов, комплектующих, надежность систем управления), стремиться на каждом участке производства или управления постоянно делать хотя бы незначительные улучшения, стать хотя бы чуточку лучше, чем ранее.
Формула конкурентоспособности = Качество + Цена + Обслуживание.
Сокращать сроки: обслуживания, доставки продукта, превращать в коммерчески успешные изделия достижения науки и техники.
Неверно было бы думать, что укрепления конкурентоспособности своей продукции можно добиться просто за счет быстрой реакции на изменение запросов потребителей или намерений основных конкурентов. В современных условиях изменения в технике и технологии производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерных разработок), а постоянно (прогнозируя, прежде всего будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению).
На предприятиях ведущих компаний мира на всех уровнях управления идет поиск путей совершенствования действующего производства, имеющейся технологии, уже выпускаемой продукции вместо ожидания появления крупных технологических прорывов или изменений в системе потребительских предпочтений.
Японские производители и другие промышленные фирмы с производством мирового класса вопреки ожиданиям не бросаются сразу что-либо менять в продукте или технологии в случае поступления, каких то жалоб от потребителей (что довольно часто происходит на многих предприятиях, считающих себя маркетингово ориентированными). В то же время именно японские фирмы успевают в конечном итоге счете быстрее реагировать на изменения потребительского спроса и перестроить свое производство. Парадокса в этом нет. Дело в том, что стремление немедленно внести улучшение в продукт, изменить какой-то элемент, чем-то не понравившийся потребителю, может нарушить гармонию на производстве и в результате негативно отразиться на качестве. Поэтому японские фирмы не стремятся вносить изменения в выпускаемые изделия и технологии до тех пор, пока не обеспечена взаимоувязка всех стадий производственного процесса, не достигнута сбалансированность по всем функциям (от разработки до сбыта). Зато когда верное решение найдено, необходимые изменения в продукт или технологию вносятся гораздо быстрее.
Обычно ведущие японские фирмы как бы замораживают на 2-3 недели процесс внесения необходимых изменений в производство до тех пор, пока не выполнены все перечисленные выше задачи. Зато им не приходится впоследствии по несколько месяцев решать проблемы (как правило, с ущербом и качеству, и производительности), проявившееся в результате внесения немедленных изменений в технологию или организацию производства.
Отдельно стоит вопрос о сборе информации о конкурентах. Для большинства наших предприятий сегодня данная проблема является актуальной. Систематическая работа в этой области практически не проводится. В ниже приведенной таблице представлены некоторые мероприятия по формированию информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы, рекомендуемые наукой управления. В условиях РФ эти методы должны быть обязательно дополнены сбором и обработкой косвенных данных о конкурентах, например, получение информации об уровне расходов на рекламу путем отслеживания частоты появления рекламных сообщений в специализированных изданиях и сопоставление этих показателей с расценками на эту рекламу.
Естественно, что результаты, полученные при изучении конкурентов (в разрезе потребителей и продуктов), должны рассматриваться и оцениваться в комплексе. Только в этом случае руководство предприятия сможет правильно выбрать именно тот сегмент рынка, где предприятие наилучшим образом использует свои сравнительные преимущества. Таким образом, руководство предприятия и сможет выработать оптимальную рыночную стратегию и наметить верный курс своих действий на рынке.
Таблица 1.
Метод формирования информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы
Цели и стадии |
Источники данных и методы |
определить наилучшие показатели работы по наиболее важным видам деятельности (операциям) на предприятиях прямых и косвенных конкурентов, а также фирм-неконкурентов получить более полную информацию на основе прямых контактов подготовить отчеты и сообщить менеджерам о полученных результатах работы разработать и внедрить планы действий по наиболее важным направлениям |
профессиональные и специализированные журналы, консультанты, годовые отчеты открытых АО, встречи со специалистами на семинарах и конференциях посещение предприятий небольшими командами, составленными из специалистов различного профиля Обобщение наиболее важных результатов, определение целевых нормативов и показателей превращение нормативов в обязательные к исполнению цели производственной деятельности, изменение практики и процедур достижения целей |
Как же разработать эффективный план действий по повышению своей конкурентоспособности? Его разработка должна начинаться с составления функциональных карт. Сущность этого метода состоит в сочетании концепции «4Р» с сегментацией рынка. На основании сопоставления экспертных (бальных) оценок по отдельным факторам конкурентоспособности с их значимостью для потребителей на основных сегментах рынка можно, во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка может быть выбран в качестве целевого; во-вторых, определить какие приоритеты могут быть установлены при разработке плана действий по повышению своей конкурентоспособности (что, например, делать в первую очередь: повысить ремонтопригодность изделия или его надежность); в-третьих, определить, что нужно улучшить в параметрах продукта, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям, предъявляемым потребителями на данном сегменте рынка? Так, если вы определили, что продукция вашего предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше всего было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры вашего изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами. Соответственно, произведя более существенные изменения в конструкции и или качестве продукции, позволяющей рассматривать ее как изделие, пригодное для реализации более требовательным потребителям, следует определить, как затраты на эти улучшения, так и возможное увеличение цены при сбыте продукции на другом сегменте рынка.
Метод функциональных карт:
Назначение : проверить, для какого сегмента рынка данный продукт подходит наилучшим образом в сравнении с продуктами конкурентов.
Сфера применения : применяются при внедрении на рынок нового продукта или при освоении нового региона сбыта.
Сущность метода : оценка (оценки выставляются обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов - обычно 5-7) продукта/ов вашей фирмы и ее основных (обычно 1-3) конкурентов на основных сегментах рынка. Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах - сегменты рынка и конкурирующие продукты.
Перечень наиболее часто применяемых факторов и показатели ранжирования:
цена (чем ниже, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
надежность (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
технический уровень (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
дизайн (чем лучше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
совместимость с другими изделиями, услугами, программным обеспечением, вспомогательными приборами и т.п. (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
доступность для приобретения/степень развитости сбытовой сети (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
ремонтопригодность/уровень сервисного обслуживания (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
удобство пользования (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
Сегменты рынка : обычно выделяются основные группы потребителей (т.е. проводится сегментация по потребителям с применением следующих показателей: уровень дохода, профессиональная ориентация, местоположение, характер конечного использования).
Критерий анализа : проверяется совместимость оценок (показатель ранжирования) по сегментам и конкурирующим продуктам. Чем больше число совпадений оценок по факторам у данного продукта и одного из сегментов, тем больше сбытовой потенциал данного продукта на таком сегменте рынка.
Современный подход к маркетингу предполагает, что уже на стадии разработки нового изделия, во-первых, учитываются все факторы, отражающие систему потребительских предпочтений и одновременно технические параметры нового изделия, при помощи которых можно удовлетворить запросы потребителя, во-вторых, определяются группы потребителей, каждая со своим набором запросов и предпочтений, в-третьих, все выбранные факторы ранжируются по степени значимости для каждой из групп потребителей (сегментов рынка). Все эти переменные в анализе рынка могут быть представлены в виде таблицы.
Таблица 2.Общая модель построения функциональной карты
Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена - тем выше показатель ранжирования факторов по сегментам. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей. Например, для людей, покупающих видеомагнитофоны, теле- и радиоаппаратуру для личных нужд фактор цены имеет несравнимо большее значение, чем для учебных заведений или предприятий, которые в принципе могут и значительно переплатить продавцу за высокое качество, надежность и даже просто марку изделия, так как помимо прочего все это способствует повышению престижа потребителя. А значит, выступает еще и средством рекламы его деловых или финансовых возможностей.
Собственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы, во-первых, определяется, для каких сегментов рынков предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или, по крайней мере, близких значений показателей ранжирования), во-вторых, оценивается емкость рынка в зависимости от доли каждого из сегментов в общем объеме продаж конкретного вида изделий. Такой подход позволяет уже на стадии разработки увидеть, какие параметры изделия нуждаются в конструкторской доработке, или выяснить, есть ли достаточно емкий рынок для данной модели. Современные условия работы на рынок, высокая гибкость производства, способность предприятия быстро переходить от выпуска одной модели к другой, требуют, во-первых, постоянной работы для всех служб предприятий над улучшением выпускаемой продукции (предложенная методика маркетинга позволяет определить, по каким направлениям должна идти эта работа, над какими параметрами следует работать разработчикам и производственниками) и. во-вторых, добиваться того, чтобы все, что касается выпуска данного изделия, с самого начала было сделано как надо, не было недоделок, нерешенных проблем (в этом отношении данная методика полезна тем, что позволяет интегрировать усилия всех служб и подразделений предприятия по всей цепочке от разработки изделия до его реализации на том сегменте рынка, где его действительно ждут).
Проверить уровень конкурентоспособности своего предприятия или фирмы можно также при помощи специального теста, вопросы которого дадут вам к тому же возможность более полно оценить как свои сильные и слабые стороны, так и конкурентов, а также лучше понять какого рода информацию о конкурентах нужно собирать и как ее систематизировать.
Рынок.
размеры (доля) и степень охвата рынка
особенности внедрения на рынок
степень проникновения/втягивания на уже сформировавшийся и поделенный рынок
гибкость рыночной стратегии и реакций на спрос
рыночная диверсификация
Продукт
освоение новых видов изделий и услуг
жизненный цикл продукта
степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе изделий и услуг
ассортимент продукции/услуг
технологический уровень производства и обслуживания
новые изделия, услуги и технологии
реорганизация производства и изменение ассортимента
Цена и ценовая политика
цены на новые продукты
цены на уже существующие продукты
Продвижение продуктов на рынке
стратегия сбыта
содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними
Организация сбыта
структура каналов сбыта
методы сбыта
направления развития сбытовой сети
контроль за каналами сбыта
Если полученные бальные оценки вас не устраивают, посмотрите, за счет каких факторов (разделов теста) произошло снижение суммы баллов и подумайте, что и как нужно изменить на вашем предприятии, чтобы повысить общую бальную оценку.
Работа любого предпринимателя требует тщательного анализа обстановки в нише, которую он занимает или планирует занять. Анализ должен производиться по всем возможным направлениям. Сегментирование рынка по конкурентам входит в перечень методик по выявлению своих возможностей для любого бизнесмена. Нюансы такой рассмотрим в статье.
Нащупать почву
Разделение рынка на сегменты по покупателям и товарам не дает полной картины того, будет ли дело прибыльным. Проводя анализ, можно понять, что нравится потребителю, но это будут разноплановые потребности, которые уже могут быть удовлетворены конкурентами. Поэтому, определившись с продуктом, который вам хотелось бы предложить одному или нескольким сегментам рынка, необходимо проверить, кто еще трудится в этом русле.
Без анализа деятельности предпринимателей, действующих в этой нише и получающих положительный результат, невозможно оценить свои перспективы. Перед запуском массового производства важно задать ряд полезных вопросов и ответить на них объективно.
Сегментация рынка по конкурентам – это кропотливый процесс, особенно для начинающего предпринимателя, которому труднее пробиться на рынок и получить доверие потребителя.
Новое лицо никто не знает. Почему покупатель должен отказаться от продукта, предлагаемого уже известным брендом? Чем будем убеждать его в правильности такого выбора? Ответы будут найдены, если провести серьезную работу по нащупыванию слабых мест у конкурента или поиску уникального продукта, который еще не представлен потребителю, но может быть ему интересен.
Разработка правильной маркетинговой стратегии будет возможна после окончания анализа разделения рынка на сегменты по конкурентам.
Этапы анализа
Направление деятельности выбрано. Потенциальный потребитель определен. Ресурсы для запуска производства имеются. Каналы сбыта тоже налажены. Но до команды «на старт» осталось изучить, кто может составить конкуренцию и есть ли шансы побороться с соперником.
Определяем круг конкурентов
На этом этапе список претендентов зависит от географических параметров, на которые вы нацелены:
- Только район в конкретном населенному пункте.
- Весь город.
- Республика, область.
- Более широкий масштаб.
Исходя из этих пунктов, будет разный список конкурентов. Возможно, продукт новый, и конкурировать в этом сегменте не с кем. Тогда все намного проще.
Если же выбранный рынок занят, выбираем тех, кто реально интересен и опасен. Не стоит анализировать всех производителей из списка. Лишние движения отнимут силы, но до итогов дело может не дойти. Три-пять конкурентов – это оптимальная цифра. Выбираем не только самых сильных. Основным соперником иногда может стать и менее известный бренд.
Целевая установка
Вторым этапом в сегментировании является определение целей конкурентов. Зная дальнейшие планы соперника, можно устанавливать свои цели, не пересекающиеся с направлением более сильного производителя. Возможно, цель однотипна. Тогда требуется тщательный анализ действий, которые позволят добиться ее с наименьшими затратами.
Зная дальнейшие планы соперника, можно устанавливать свои цели, не пересекающиеся с направлением более сильного производителя.
Например, компания-соперник выпускает модную женскую одежду, установила цель привлечь внимание определенной группы потребителей, современных девушек до 35 лет. Целью нового предприятия является тот же сегмент, но добиться результата можно, если предложить то, чего нет у конкурента. Обычно в брендовых отделах модели представлены до 48 размера. Девушки пикантных форм имеют средства, но не имеют возможности купить для себя необходимую вещь. Выяснив это обстоятельство, можно сделать акцент своего бренда именно на девушек до 35 лет, но более широкого размерного ряда. Если компания имеет свое производство или работает с дизайнерским ателье, проблем возникнуть не должно.
Итак, цель одна, но пути ее достижения разные. Возможно, конкуренту нужна только прибыль, и он не задумывается о наработке постоянной базы. Но может быть и другой план – узнаваемость производителя, чтобы потребитель в дальнейшем не сомневался, а покупал именно этот товар за любые деньги, потому что доверие уже заработано.
Исходя из целевой направленности, не стоит обходить стороной и следующий этап анализа – стратегию других участников рынка. Выявляем, какими средствами они идут к намеченной цели:
- Ценовая политика.
- Бонусная система, выгодная потребителю.
- Кредитование с привлечением банка или в рамках только личной договоренности по отсрочке платежа.
- Проведение акций, демонстрация продукции.
- Рекламная кампания.
Изучая перечисленные моменты или добавляя другие параметры по выявлению стратегии конкурирующих предприятий, можно выбрать свою стратегию продвижения в конкретном сегменте рынка.
Сильный или слабый соперник
У любой компании, даже самой успешной и давно присутствующей на рынке, есть сильные и слабые стороны, которые обязательно изучаются для составления полной картины при анализе. Это позволит избежать ошибок и понять, насколько реально достичь прибыли и остаться на рынке, продвигая схожий продукт. Обращаем внимание на следующие детали:
- Какую часть целевого сегмента занимает конкурент. Возможно, что ниша занята только на 20% и есть смысл начинать борьбу. Есть и другой вариант, когда соперник уже занял 80-90%. Борьба может быть долгой и бессмысленной.
- Высокий или низкий процент узнаваемости оппонента. Проведя опрос целевой аудитории, задавайте вопрос, например: «Назовите бренд молочной продукции?» Запишите результаты первых ответов, которые приходят респондентам в голову, и найдите среднее значение.
- Отношение потребителей к конкурентам. Задаем вопрос иного характера: «Чью продукцию из названных брендов вы выберете для покупки?»
В итоге будет получен ответ обо всех слабых и сильных сторонах других игроков бизнеса, с которыми предстоит тягаться за свое место под солнцем.
Что ждать в ответ
Составив отчет по каждому этапу, можно понять, как развивать свою деятельность. Но не стоит сбрасывать со счета реакцию тех, с кем предстоит борьба в конкретном сегменте рынка. Необходимо заранее просчитать их модель поведения и подготовиться к ответу. Выделяют следующие виды поведенческой реакции:
- Медлительный конкурент – будет долго реагировать на любые действия противника или вовсе их проигнорирует. Поведение свидетельствует о том, что компания уверена в своей позиции на рынке, имеет достаточно финансов и других способов для поддержания статуса. Есть другая сторона – ограниченность средств для ответных действий, что говорит о слабости соперника.
- Разборчивый конкурент – реагирует выборочно, когда видна угроза. Может изменить цены, внедрить новые бонусы для клиентов, увеличить сроки проведения акций. По мелочам размениваться не станет.
- Активный конкурент – реагирует быстро, иногда очень жестко на любые действия других игроков бизнеса, пытаясь быть всегда впереди. Всегда есть средства, твердо стоит на ногах, имеет специальный штаб мониторинга рынка и моментальной реакции.
- Скрытый конкурент – реакция непредсказуема, никогда не знаешь, что будет предпринято в ответ. Модель поведения нельзя предсказать, что должно вызывать настороженность.
Изучив психологический портрет анализируемых конкурентов, можно переходить к построению своей стратегии достижения цели и продвижения в выбранном сегменте.
Источники для анализа
Информацию о компаниях, которые попали в список конкурентов, никто не принесет на блюдечке. Ее придется добывать. Существуют определенные источники, которые используются при сегментировании рынка по конкурентам:
- Потребитель, которому задаются вопросы по интересующей компании.
- Торговые места – визуальный анализ продукции соперника в точке продаж. Виден ассортимент, качество, соблюдение сроков реализации, проведение акций и другие характеристики бренда.
- Через менеджеров или других сотрудников компании, которые знают больше, чем выложено в официальных источниках. Это является инсайдерской информацией, которую иногда удается заполучить конкурентам. Но такой метод считается противозаконным и преследуется по закону, если будет раскрыт (согласно ст. 15.21 КоАП).
- Обзоры отраслевой деятельности публикуют официальную информацию о рейтинге и финансовом положении интересующего предпринимателя.
- Прямой контакт с оппонентом на специализированных выставках, семинарах, конференциях.
- Консультация с экспертами рыночной деятельности, которые могут дать свою оценку и советы.
Можно найти и другие источники. Но это зависит от возможностей специалистов маркетинга.
Делаем выводы
Собирать информацию можно в тематические таблицы, в которых удобно проводить соотношение показателей нескольких компаний. В первой таблице разместить информацию о факторах, которые влияют на конкурентоспособность.
Итоговый балл зависит от показателей по всем ячейкам, которые составляются на основе объективного мнения специалистов. Если мнение не совпало, необходимо выводить среднее значение по каждому пункту, выслушивая позицию каждого эксперта.
Следующая таблица характеризует слабые и сильные стороны конкурентов.
Третья таблица может быть взята за основу при анализе хозяйственного профиля выбранных конкурентов.
Мы предложили несколько форм для заполнения важной информации при анализе конкурентов, чтобы понять, какое место может занять ваша компания на рынке. Можно выбрать свои инструменты для анализа. Главное, прийти к общему итогу и понять, какую маркетинговую тактику строить.
Подведем итоги
Сегментация рынка по конкурентам очень важна, независимо от того, являетесь вы новичком в бизнесе или уже заняли определенную нишу. Нельзя недооценивать соперника, если цели и стратегия могут пересечься в определенный момент. Лучше заниматься мониторингом через определенный промежуток времени и держать бизнес под контролем, чем понять в какой-то момент, что есть шансы оказаться за бортом конкретного сегмента рынка.