Способен ли аутсорсинг повысить эффективность бизнеса? Целесообразность аутсорсинга на предприятии Сколько стоят штатные расчетчик и бухгалтер
Важнейшей задачей менеджмента является приобретение и закрепление конкурентного преимущества. В качестве одного из наиболее эффективных инструментов решения этой задачи в современной экономике выступает аутсорсинг - передача задач или процессов на исполнение внешним специализированным операторам. Его популярность в бизнес-среде заключается в том, что он позволяет заказчику сосредоточиться на профильных (и наиболее рентабельных для него) функциях, а непрофильные передать специализированной внешней компании. Благодаря этому можно повысить общую эффективность своей деятельности и получить экономию от снижения издержек. Однако помимо достоинств аутсорсинг обладает и рядом недостатков. К их числу относятся:
■ зависимость от оператора (аутсорсера);
■частичная утрата контроля над переданным процессом;
■утрата собственных компетенций в соответствующей области .
По этим причинам руководству компании при принятии решения об использовании аутсорсинга необходимо тщательно взвешивать все ожидаемые выгоды и потери от его внедрения. Вследствие этого возникает потребность в наличии формальной методики оценки. Далее мы попытаемся разработать подобный алгоритм.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ АУТСОРСИНГА
В настоящее время существуют два основных подхода к оценке эффективности аутсорсинга: однокритериальный и многокритериальный. При однокритериальном подходе измеряется влияние использования аутсорсинга только на одну характеристику предприятия. Как правило, речь идет о финансовых результатах, а в качестве оценочного показателя берется экономия или дополнительный доход, полученные благодаря аутсорсингу. При многокритериальном подходе оценивается влияние аутсорсинга на разные аспекты деятельности компании.
Однокритериальные методики возникли раньше, и в этой связи интересно отметить, что хотя термин «аутсорсинг» появился в русском языке сравнительно недавно, но сходное явление существовало в нашей стране еще в период плановой экономики и носило название «изменение специализации производства». Для оценки порожденной им экономии использовалась следующая формула:
Э исп = [С - (Ц + Т)]B 1 (1)
где Э исп - экономия от изменения специализации производства, в денежных единицах;
С - производственная себестоимость изделия в период, предшествующий передаче его производства внешнему исполнителю, в денежных единицах;
Ц - цена готового изделия, установленная внешним исполнителем, в денежных единицах;
Т - транспортные расходы на доставку изделия от исполнителя до предприятия-заказчика, в денежных единицах;
В 1 - число единиц изделия, полученных от внешнего исполнителя за отчетный период .
Дальнейшим развитием формулы (1) стал учет изменения стоимости денег с течением времени:
где Э а - экономический эффект от аутсорсинга, в денежных единицах;
n - продолжительность периода, в течение которого предполагается использовать аутсорсинг;
S i - ожидаемые затраты на выполнение процесса своими силами в i-м году, в денежных единицах;
P - полная стоимость процесса при его выполнении аутсорсером в i-м году (включает в себя стоимость услуг аутсорсера, транспортные расходы, расходы заказчика на взаимодействие с аутсорсером и т.д.), в денежных единицах; d - ставка дисконтирования, в %.
Очевидно, что формула (2) дает возможность точнее (с учетом изменения стоимости денег) рассчитать экономию, получаемую благодаря аутсорсингу, но не вносит ничего содержательно нового в понимание структуры экономического эффекта от использования аутсорсинга (речь идет лишь о переходе от статического показателя к динамическому, что важно при анализе средне- и долгосрочных проектов). На взгляд автора, включение в формулу (2) двух дополнительных слагаемых позволило бы сделать шаг вперед:
где С 0 - единовременные затраты, связанные с переходом на аутсорсинг (включают в себя, например, величину компенсационных пособий, выплачиваемых высвобождаемым сотрудникам), в денежных единицах;
D 0 - единовременный доход, связанный с переходом на аутсорсинг (например, денежные средства, полученные от продажи закрываемого подразделения), в денежных единицах.
Добавленные слагаемые позволяют отобразить тот факт, что использование аутсорсинга влечет за собой изменение структуры компании, т.к. в связи с передачей процесса внешнему оператору сохранение того внутреннего подразделения, которое ранее выполняло этот процесс, нецелесообразно. Насколько нам известно, формула (3) в представленном в настоящей работе виде в источниках не встречается.
Интересно отметить, что некоторые авторы предлагают однокритериальные методики, приводящие к расчету показателей, экономический смысл которых неочевиден, а практическая польза для оценки эффективности аутсорсинга отсутствует. В качестве примера расчета такого показателя можно привести следующую формулу:
Э аут= (Ида-Ипа)*100%/В
где Эаут - экономическая эффективность аутсорсинга, %;
Ида - издержки организации на самостоятельное ведение процесса до внедрения аутсорсинга, в денежных единицах;
Ипа - издержки организации после внедрения аутсорсинга (сумма по договору с аутсорсером), в денежных единицах;
В - выручка организации (начиная с периода заключения договора с аутсорсером), в денежных единицах .
Формула (4) позволяет рассчитать долю экономии, полученной благодаря использованию аутсорсинга, в выручке предприятия. Однако в соответствии с этой формулой, чем меньше выручка предприятия, тем выше эффективность аутсорсинга при одинаковых размерах экономии от него, а размер выручки в общем случае не зависит от применения аутсорсинга (в отличие,
например, от прибыли). Иными словами, на значение предлагаемого показателя влияют факторы, не зависящие от использования аутсорсинга, что лишает данную методику как экономического смысла, так и практической пользы.
Возвращаясь к формулам (1-3), отметим, что их серьезным недостатком является то, что они ограничиваются рассмотрением только финансовой составляющей от использования аутсорсинга, что существенно упрощает ситуацию и не дает предприятию полной картины всех положительных и отрицательных последствий перевода некоторых функций на аутсорсинг (в частности, в них не учитываются описанные во введении недостатки и риски аутсорсинга).
Понимание проблем однокритериального подхода привело к появлению многокритериальных методик. Мы не будем подробно их рассматривать, структурно все они имеют следующий вид:
где E - эффект от аутсорсинга; n - число оцениваемых критериев;
W - вес i-го критерия в общей оценке;
KA i - значение /-го критерия после перехода на аутсорсинг;
KB i - значение /-го критерия до перехода на аутсорсинг .
Поскольку в формуле (5) сопоставляются разнородные показатели, то они предварительно приводятся к единой безразмерной шкале. Соответственно, рассчитываемый по данной методике эффект также является безразмерной величиной. Содержание критериев и их число определяются предприятием самостоятельно.
К сожалению, как очевидно из рассмотрения формулы (5), многокритериальные методики также несвободны от недостатков. Прежде всего им присуща «проблема компенсации»: в связи с тем что методика аддитивная, то ухудшение значения одного или нескольких критериев может быть компенсировано повышением значения другихкритериев и в итоге суммарный эффект от аутсорсинга окажется положительным. При этом может оказаться так, что для фирмы-заказчика, передающей процесс на аутсорсинг, ухудшающиеся критерии более важны (иными словами, фирма желает не допустить их ухудшения), чем улучшающиеся, т.е. ей целесообразно отказаться в этой ситуации от услуг аутсорсинга несмотря на положительную расчетную величину итогового показателя эффекта. Возможность таких противоречий в значительной степени обессмысливает существующие многокритериальные методики как инструменты принятия решения о внедрении аутсорсинга.
Для руководителя предприятия итоговый показатель, полученный по многокритериальной методике, лишен явного экономического или управленческого смысла - это всего лишь некое число, в котором по более или менее субъективной методике объединены разные аспекты деятельности компании, но его адекватность реальному состоянию фирмы неочевидна.
Таким образом, существует необходимость разработки альтернативной методики принятия решения о передаче одного или нескольких процессов на аутсорсинг, которая была бы свободна от недостатков, присущих моделям, используемым на сегодняшний день (т.е. не допускала бы компенсации и при этом учитывала бы разные стороны работы предприятия).
МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ВВЕДЕНИИ АУТСОРСИНГА
Сразу оговоримся, что далее речь пойдет о внесении усовершенствований в многокритериальные методики, а не о разработке принципиально нового подхода к оценке эффективности аутсорсинга. Эти усовершенствования будут направлены на устранение эффекта компенсации.
Прежде всего попробуем уточнить содержание критериев, которые следует использовать при оценке аутсорсинга. На наш взгляд, при анализе влияния любого фактора на предприятие необходимо исходить из того, что оно представляет собой систему (т.е. обладает внутренней средой) и функционирует не само по себе, а во внешней среде. Из этого вытекает логичный вывод о том, что использование аутсорсинга должно вести к улучшению качества внутренней среды предприятия и его взаимодействия с внешней средой (т.е. усилению позиций компании в отношениях с контрагентами и т.д.). Именно это улучшение и является позитивным эффектом аутсорсинга.
Таким образом, критерии, включаемые в многокритериальную методику, должны адекватно описывать состояние внутренней среды фирмы и ее взаимодействия с внешней средой (к которой относятся поставщики, потребители, маркетинговые посредники, конкуренты, органы государственной власти и общественное мнение). К сожалению, в настоящее время разработке такого перечня критериев уделяется слишком мало внимания, и в результате используемые в существующих многокритериальных методиках наборы признаков представляют собой более или менее неупорядоченные совокупности разнородных характеристик компании, дающих неполное представление о ее внешней и внутренней среде. Разработка такого перечня выходит за рамки данной статьи и является предметом отдельной публикации.
Следующим этапом должно стать введение единой шкалы для измерения всех введенных критериев K. (при помощи метода экспертных оценок) и определение веса каждого из критериев. После этого оценивается состояние предприятия (как интегральная характеристика его внутренней среды и качества взаимодействия с внешней средой) по формуле:
где S BA - показатель состояния предприятия до внедрения аутсорсинга.
После этого для компании необходимо определить минимальное некомпенсируемое снижение (МНС) для каждого параметра K. Управленческий смысл показателя МНС. состоит в том, что если в результате введения аутсорсинга по прогнозам значение соответствующего параметра K. уменьшится на величину, равную или большую МНС, то от него следует отказаться, т.к. никакое улучшение всех остальных критериев K, включенных в модель, не сможет компенсировать ухудшение значения данного параметра. Величина МНС. также должна определяться на основе экспертных оценок.
Следующим этапом является определение минимального желаемого улучшения состояния предприятия (МЖУ5) в результате введения аутсорсинга (на основе метода экспертных оценок). Управленческий смысл этой величины заключается в следующем: если ожидаемое улучшение состояния предприятия не превышает МЖУВ, то использование аутсорсинга нецелесообразно, т.к. оно не даст желаемого эффекта.
Затем эксперты находят прогнозные значения параметров состояния предприятия KA. после внедрения аутсорсинга и определяют итоговое значение интегрального показателя состояния компании: в него механизма взаимной компенсации слагаемых, о котором говорилось выше, т.е. расчет этого показателя в отличие от существующих многокритериальных методик является промежуточным, а не окончательным этапом.
где S AA - показатель состояния предприятия после внедрения аутсорсинга.
Величина ΔS представляет собой брутто-эффект от использования аутсорсинга
ΔS=S AA -S BA
Легко убедиться, что формула (8) аналогична формуле (5). Однако необходимо обратить особое внимание на то, что рассчитанный таким образом показатель предлагается называть брутто-эффектом, а не просто эффектом. Это означает, что он демонстрирует итоговое суммарное изменение состояния предприятия, но не может служить инструментом принятия решения об использовании аутсорсинга в силу заложенного в него механизма взаимной компенсации слагаемых, о котором говорилось выше, т.е. расчет этого показателя в отличие от существующих многокритериальных методик является промежуточным, а не окончательным этапом.
Следующий шаг - сопоставление величины брутто-эффекта и МЖУs. Переход на аутсорсинг оправдан только в том случае, если выполняется неравенство ΔS > МЖУs. Тем не менее соблюдение этого условия носит необходимый, но недостаточный характер, т.к. в нем механизм компенсации слагаемых не устранен.
По этой причине вводится логическая функция оценки безопасности использования аутсорсинга Sec(K1, K2, ..., K n) (от англ. security - безопасность), принимающая два значения (0 и 1): если ее значение равно единице, то использование аутсорсинга допустимо; если же оно равно нулю, то от его внедрения следует отказаться. Задать эту функцию можно следующим образом:
Легко убедиться, что формула (8) аналогична формуле (5). Однако необходимо обратить особое внимание на то, что рассчитанный таким образом показатель предлагается называть брутто-эффектом, а не просто эффектом. Это означает, что он демонстрирует итоговое суммарное изменение состояния предприятия, но не может служить инструментом принятия решения об использовании аутсорсинга в силу заложенного
Легко убедиться в том, что в случае ухудшения /-го параметра состояния предприятия на величину, равную или большую МНС, значение функции равно нулю, что означает, что передача процесса на аутсорсинг нецелесообразна. Между тем очевидно, что равенство значения этой функции единице также является всего лишь необходимым, но недостаточным условием целесообразности использования аутсорсинга.
Равенство Sec(Kv K2, ..., Kn) = 1 означает, что положение компании в результате использования аутсорсинга не становится хуже некоторого заранее установленного уровня, но не дает информации о его улучшении в будущем.
Таким образом, необходимым и достаточным условием для положительного решения об использовании аутсорсинга является выполнение двух требований:
Они могут быть объединены в одно, и в итоге будет построена логическая функция принятия решения о внедрении аутсорсинга JDec (от англ. justification - обоснование и decision - решение), также принимающая два значения (ноль и единица):
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРЕДЛАГАЕМОЙ МЕТОДИКИ
При всей кажущейся громоздкости приведенных выше формул данная методика может быть элементарно реализована при помощи программы MS Excel. Алгоритм этой реализации имеет следующий вид (при условии что предварительно были определены значения KAi, KBi, МНС. и МЖУ):
1)в открытой книге MS Excel в первый столбец заносятся веса Wi всех включенных в модель критериев, которые займут n строк;
2)во второй столбец заносятся значения KB;
3)в третьем рассчитываются попарные произведения соответствующих элементов первого и второго столбцов WKBi;
4)в n + 1-й строке третьего столбца рассчитывается итоговое значение показателя состояния предприятия до внедрения аутсорсинга как сумма всех n элементов третьего столбца (SBA);
5)в четвертый столбец заносятся значения KAi;
6)в n + 1-й строке четвертого столбца записывается значение МЖУs;
7)в пятом столбце рассчитываются попарные произведения соответствующих элементов первого и четвертого столбцов WKA;
8)в n + 1-й строке пятого столбца записывается итоговое значение показателя состояния предприятия после введения аутсорсинга как сумма всех n элементов пятого столбца (S AA);
9)в шестой столбец заносятся значения МНС;
10)в n + 1-й строке шестого столбца рассчитывается величина ΔS (S AA - S BA), т.е. разность элементов n + 1-й строки пятого и третьего столбцов);
11)в седьмом столбце рассчитывается величина Zi = KBi - KAi - MHC. (из каждого элемента второго столбца последовательно вычитаются соответствующие элементы четвертого и шестого столбцов);
12)в n + 1-й строке седьмого столбца рассчитывается величина L = ΔS - МЖУs , т.е. разность элементов n + 1-й строки четвертого и шестого столбцов;
13)в n + 2-й строке седьмого столбца рассчитывается функция Хэвисайда для величины L, но стандартный набор функций MS Excel не включает функцию Хэвисайда, поэтому ее необходимо задать самостоятельно при помощи функции ЗНАК (x): Heav (x) = ЗНАК(1 + ЗНАК (x)) (для удобства введем обозначение P = Heav L);
14)в восьмом столбце для каждого элемента седьмого столбца рассчитывается функция Хэвисайда Heav Z.;
15)в n + 1-й строке восьмого столбца рассчитывается сумма всех n элементов этой колонки: обозначим ее H;
16)в n + 1-й строке девятого столбца рассчитывается функция Хэвисайда от элемента n + 1-й строки восьмого столбца (H): обозначим полученную величину как Y;
17)в n +1-й строке десятого столбца находится разность M = 1 - Y;
18)в n + 1-й строке одиннадцатого столбца рассчитывается величина
JDec = Heav(P + M - 2).
ВЫВОДЫ
Широко применяемые в настоящее время многокритериальные модели оценки эффекта от использования аутсорсинга не могут служить инструментом для принятия решения о целесообразности его внедрения в силу заложенного в них механизма взаимной компенсации слагаемых. Предложенный в данной статье алгоритм принятия решения свободен от этих недостатков.
Следует помнить о том, что предложенный алгоритм принятия решения может быть рекомендован для использования на крупных предприятиях для анализа целесообразности реализации крупных аутсорсинговых проектов, поскольку применение данного алгоритма требует больших затрат ресурсов (на проведение экспертных оценок). На малых предприятиях вполне можно ограничиться использованием однокритериальных моделей.
ЛИТЕРАТУРА
1.Болтава А.Л. Аутсорсинг как инструмент диверсификации региональной экономической системы России: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к. э. н. - Майкоп: Адыгейский государственный университет, 2009.
2.Вишняков А.Л., Коптелов А.К. Анализ эффективности аутсорсинга ИТ-услуг. - http://www.pm-t.ru/upload/image/article3.pdf?PHPSESSID =5b73fc197cd6fbdf7c6cb63f2a965a2c.
3.Вишняков О., Гайнутдинов Д. Аутсорсинг как инструмент реформирования компании. - http://citcity.ru/13940.
4.Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое знание, 2001.
Котляров Иван Дмитриевич - к. э. н., доцент кафедры экономики фирмы Санкт-Петербургского филиала Государственного университета - Высшей школы экономики (г. Санкт-Петербург)
Журнал МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ ■01(61)2011
Аутсорсинг как передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, теоретические аспекты его использования, виды и формы. История развития аутсорсинга в России, особенности применения на предприятиях, проблемы и пути решения.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, сущность, цели и виды аутсорсинга информационных технологий. Зарубежный опыт его применения. Оценка экономической эффективности и качества ИТ-аутсорсинговых услуг в России. Основные проблемы данного рынка, направления и перспективы развития.
дипломная работа , добавлен 08.06.2014
Организационно-правовая форма ОАО "РЖД", стратегические цели компании. Сущность понятия "аутсорсинг". Структура использования аутсорсинга на предприятии. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений.
реферат , добавлен 17.02.2010
Исторические корни и понятие, формы и виды, сферы применения и экономическая сущность аутсорсинга. Создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Возникновение новых условий взаимных отношений на фоне общей экономической глобализации.
курсовая работа , добавлен 11.05.2015
Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.
дипломная работа , добавлен 05.07.2010
Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки. Принципы деятельности, характеристика рынка и продукции компании. Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия, рекомендации по использованию аутсорсинга.
дипломная работа , добавлен 27.01.2011
Структура расходов организации на персонал. Социально-экономическая характеристика железнодорожной станции Тверь. Экономический эффект от применения методик по сокращению расходов на персонал. Экономическое обоснование использования метода аутсорсинга.
дипломная работа , добавлен 29.05.2013
Теоретические аспекты рынка как формы функционирования товарного производства. Структура рынка, его функции. Становление и особенности развития рыночных отношений в российской экономике и обществе. Проблемы становления рынка в России, пути их решения.
курсовая работа , добавлен 31.01.2018
Исследование и классификация подходов к определению аутсорсинга. Изучение экономической сущности и возможностей использования процедуры передачи организацией бизнес-процессов на обслуживание другой компании в деятельности отечественных предприятий.
контрольная работа , добавлен 25.01.2010
"Консультант", 2009, N 21
Несколько лет назад тема аутсорсинга стала очень модной, она освещалась как в специализированных изданиях, так и журналах, предназначенных для широкого круга менеджеров. Многочисленные семинары и тренинги учили, что и как выносить на внешнее управление. Однако бизнес-новация в России оказалась модной только среди теоретиков. Руководители же компаний (то есть практики) с недоверием отнеслись к аутсорсингу по ряду причин, несмотря на то, что он позволяет существенно сэкономить. Даже новые экономические реалии, в которых мы начали жить год назад, не изменили отношения к аутсорсингу - очень немногие организации выбрали его как средство сокращения затрат, способ сохранения бизнеса и прямой путь к эффективности.
Прошлой осенью, когда встал вопрос о выживании бизнеса, практически все предприятия стали судорожно "резать косты": начали сокращать персонал, отказываться от обучения, экономить на клиентах, максимально оптимизировать рекламные бюджеты. Вскоре многие поняли, что в резко секвестированном составе любой отдел, да и компания в целом не функциональны, клиенты недовольны обслуживанием, работе в новых условиях тоже нужно учиться (а бюджета нет), количество звонков и покупателей сократилось. Может, мы совершили ошибку, ударив по основной деятельности вместо того, чтобы "согнать жирок", отдав часть вспомогательных функций на аутсорсинг? Давайте разбираться.
Почему буксует аутсорсинг в России?
Пожалуй, главная проблема недостаточной популярности аутсорсинга среди российских предприятий заключается в поверхностном изучении этой бизнес-технологии (как явления в целом) и недостаточной проработке каждого конкретного предложения об аутсорсинге, поступающего компании. Отказаться, руководствуясь одними только словами "не нравится" или "не доверяю", всегда легче, чем скрупулезно - с цифрами и консультациями профильных специалистов - проанализировать все плюсы и минусы внешнего управления.
Почему менеджмент боится отдать часть функций "на сторону"?
- Прежде всего собственник/руководитель не хочет потерять контроль над определенным бизнес-процессом, а значит, ослабить свое влияние на деятельность предприятия в целом.
- Присутствует сомнение в квалификации аутсорсинговых компаний, то есть их сотрудников, а также порядочности руководителя. К тому же страшат возможные утечки информации.
- Владелец/топ-менеджер не понимает, кто будет нести ответственность при возможной ошибке аутсорсинговой компании.
Даже железный аргумент - сокращение затрат организации при передаче части функций на внешнее управление - не перекрывает тех страхов и сомнений, которые испытывают руководители перед использованием аутсорсинга.
Стоит отметить, что при сравнении затрат на функционирование какой-то собственной службы и затрат на ее аутсорсинг руководитель берет в расчет только два показателя - сумму договора с аутсорсинговой организацией и фонд заработной платы своего подразделения. Вторая цифра часто выглядит привлекательнее. Однако таким образом менеджер изначально вводит себя в заблуждение, ведь зачастую в калькуляцию не попадают даже налоги на фонд заработной платы, не говоря уже о других затратах, сопряженных с работой подразделения. Для того чтобы сказать аутсорсингу твердое "нет", все же стоит просчитать "до копеечки" затраты, которые приносит вам то или иное подразделение.
Что выносим "на сторону"?
Для начала определимся, какие функции предприятие может безболезненно и с выгодой для себя передать "на сторону".
Конечно, в мире есть примеры, когда компании практически все процессы отдают на аутсорсинг, оставляя себе лишь разработку продукта и его продвижение на рынок (впрочем, и для продвижения они прибегают к услугам рекламных агентств, а сами лишь определяют генеральную линию маркетинга и контролируют процесс). Но в данном материале такие "экстремальные", с позиции сегодняшнего дня, примеры аутсорсинга мы не рассматриваем. Впрочем, будем надеяться, что с годами эти случаи станут более привычными и выйдут из разряда исключений.
Логика эволюции компаний, работающих в развитых экономиках, давно привела их к мысли о передаче несвойственных функций аутсорсинговым организациям. Ключевым словом здесь является именно "несвойственные" функции: дело строительной фирмы - строить, торговой - продавать, ремонтной - ремонтировать, учебного заведения - учить и т.д. Остальное же, что не является бизнесом предприятия, может быть передано "на сторону", тем, кто занимается подобной деятельностью профессионально. Бизнес будущего - это процессинговые организации, сконцентрированные на эффективности основной деятельности.
Примечание. Российские реалии
Сегодня компании чаще всего выносят на аутсорсинг IT-сопровождение, кадровый консалтинг (включающий ведение кадрового учета, поиск и подбор персонала, его обучение и развитие), юридическое сопровождение, маркетинговую и рекламную деятельность, реинжиниринг бизнес-процессов, эксплуатацию зданий и сооружений, клининг, охрану и другие вспомогательные функции. Самые продвинутые уже выносят на внешнее управление ведение бухгалтерского и налогового учета.
Любая компания при передаче даже части второстепенных функций высвобождает "менеджерский ресурс", то есть топ-менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегических целях, а не отвлекаться на решение массы непрофильных вопросов (общение с налоговой инспекцией, закупка оргтехники, техники и бумаги для принтера, организация учебного класса, срочный поиск специалистов на место неожиданно уволившихся сотрудников и т.д.).
Как передать функции и не пожалеть об этом
Какие функции компания может и готова отдать на аутсорсинг? Ответ на этот вопрос можно дать только после изучения рисков, связанных с отказом от выполнения тех или иных действий своими силами. Например , если организация использует так называемые самописные IT-продукты (что, кстати, само по себе таит немалые риски), то вряд ли стоит отдавать на аутсорсинг полное IT-сопровождение. В этом случае уместно будет подумать лишь о передаче на сторону функций обслуживания "железа". Кстати, здесь скрыт дополнительный плюс любого (даже отвергнутого) предложения об аутсорсинге - представляется отличная возможность взглянуть на какое-либо подразделение компании и понять, насколько грамотно организована его работа, оценить перспективы и проанализировать пути развития других компаний в данном направлении.
Все функции, не попавшие в список рисковых, теоретически могут быть вынесены на аутсорсинг.
Далее отвечаем на вопрос: насколько регулярно в повседневной практике компании реализуются функции рассматриваемых подразделений, постоянно ли обеспечены работой их сотрудники? В случае если предприятие взаимодействует с ними "нечасто" или с периодичностью "раз в год", следующий вопрос финансового директора самому себе: насколько профессионально они делают свою работу и есть ли смысл держать в штате специалистов, потребность в которых возникает лишь изредка? Такие подразделения будут кандидатами N 1 на вынос во внешнее управление.
Еще одно направление, которое можно передать "на сторону", - "неполноценные службы". Не хотелось бы никого обижать, но чаще всего компании экономически неэффективно содержать многопрофильную юридическую службу. Практически невозможно создать юридический отдел, в который войдут высококвалифицированные (а значит, дорогие) юристы, знающие все области права. К тому же в абсолютном большинстве видов бизнеса это не нужно.
Компании логичнее иметь в своем распоряжении квалифицированных юристов, готовых помочь в решении сложных ситуаций по мере их возникновения. Например , ГК "АвтоСпецЦентр" вывела данную функцию на аутсорсинг, что позволило получить сопровождение юристов различных специализаций. Таким образом, юридические вопросы, связанные с имуществом компании, налоговые споры, арбитраж, корпоративное право, досудебная и судебная практика с клиентами теперь являются заботой компании-партнера.
Можно привести немало примеров, когда организации ради единовременных, нечасто повторяющихся работ или "на всякий случай" содержат внутренние службы только потому, что так сложилось исторически. Однако в условиях, когда все компании вынужденно ужались до предела и максимально оптимизировали бизнес-процессы, иметь в штате лишние или не совсем умелые руки - сомнительное для бизнеса удовольствие.
Аутсорсинг бухгалтерского и налогового учета
Наиболее дальновидные бизнесмены уже передают "на сторону" ведение бухгалтерского и налогового учета. Такой шаг логичен, хотя коллеги зачастую их не понимают, полагая, что отдать бухгалтерию на аутсорсинг - это все равно, что отрезать себе правую руку.
Многим финансовым директорам кажется, что своя бухгалтерия - надежнее и эффективнее. Но все же стоит задуматься, настолько профессиональны бухгалтеры компании, насколько сама организация зависима от них? В первую очередь это касается ключевых сотрудников и главного бухгалтера. А если сравнить затраты на собственную бухгалтерию и затраты по контракту со сторонней фирмой? Если вы работаете в холдинговой структуре с несколькими бухгалтериями, ответьте на вопрос: а единая ли учетная политика во всех компаниях? А не было ли случаев, когда холдинг переплачивал налоги только потому, что главный бухгалтер перестраховывался и боялся отстаивать свою правоту перед налоговыми органами, не доверяя рядовым сотрудникам?
Примечание. Спокойный сон топ-менеджера
Будьте уверены на 100%, что качество документооборота в вашей компании с приходом внешней бухгалтерии вырастет в разы - сотрудников сторонней обслуживающей организации вряд ли можно уговорить принять сомнительный документ или предоставить неполный пакет закрывающих документов. В случаях же с "родной бухгалтерией" такие факты присутствуют сплошь и рядом.
Что происходит, когда финансовый директор заключает договор на аутсорсинг учета? О каких затратах он может забыть? В первую очередь фонд заработной платы и связанные с ним налоги. Здесь стоит вспомнить об отпускных и больничных, о постоянных просьбах главбуха заплатить за переработку какому-нибудь сотруднику, компенсировать выход на работу в выходной день, доплатить за замещение и т.д. Кроме того, организация неминуемо тратит деньги на подбор и обучение персонала, причем последнее касается не только новичков, но и сотрудников, проработавших длительное время. В дополнение можно упомянуть организацию рабочих мест и помещений, которые можно было бы использовать для производственного персонала, сдать в аренду или отказаться от них вовсе. Наконец, стоит оценить счета за канцелярские расходы. А затем рассмотреть возможность использования аутсорсинга еще раз.
Все перечисленное выше касается абсолютно любой службы: финансовой, HR, маркетинговой или хозяйственной. В итоге получается, что стоимость услуг аутсорсинговой компании ниже, чем затраты на организацию и функционирование собственного подразделения.
Ответственность - краеугольный камень аутсорсинга
Возможно, кто-то возразит, что подобные изменения - экономия на "карандашах и скрепках" и прежде всего нужно задуматься об ответственности за просчеты "чужих людей". Ведь "своего" сотрудника можно наказать, депремировать, уволить. Рассмотрим вопрос ответственности на примере бухгалтерии.
Каждому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с ситуацией, когда главный бухгалтер говорил примерно следующее: "В результате налоговой проверки нашей компании насчитали столько-то рублей штрафа". Затем выясняется, что вина за потери лежит на сотрудниках предприятия. Возможно, вина их лишь частична (не секрет, что бывают случаи, когда сотрудники бухгалтерии принимают от других бизнес-подразделений документы, не отвечающие требованиям законодательства), однако вопрос "почему принимали и не настаивали на правильном оформлении?" уже бесполезен. Вычесть деньги, которые ушли на оплату штрафов, из заработной платы сотрудников? На такой шаг финансовый директор пойдет вряд ли.
В случае использования аутсорсинга бухгалтерского и налогового учета компания-партнер компенсирует заказчику расходы, которые он понес в результате их ошибки. Причем получит гарантированно, поскольку эти расходы компенсирует страховая компания (серьезные аутсорсинговые организации страхуют свою ответственность перед партнерами).
Все эти факты в полной мере относятся и к такому важному направлению, как юридическое сопровождение. Неквалифицированные действия юриста, к сожалению, могут привести к материальным потерям. Особенно остро вопрос стоит в том случае, когда с проблемой ваш корпоративный юрист не знаком и не имеет опыта ее решения. Организации, оказывающие профильные услуги, работают с большим количеством клиентов по достаточно разнообразным сферам деятельности и могут позволить себе содержать квалифицированных юристов, в том числе специализирующихся на отдельных, порой достаточно узких вопросах.
Стоит выделить несколько инструментов контроля аутсорсинговой компании:
- Фиксация ответственности исполнителя в договоре.
- Кураторство, при котором руководитель на протяжении всего времени сотрудничества работает с конкретными представителями компании и может себе позволить полный контроль качества и эффективности работы.
- Сотрудничество с компанией, которая застраховала свою профессиональную ответственность.
Примечание. Правильный консультант
В последние годы наблюдается тенденция, когда практики бизнеса, люди, "съевшие не один пуд соли", создают собственные консалтинговые компании. Несомненным их преимуществом является полное понимание деятельности в отрасли, наличие ответственности за результат и гибкость, которыми классические консалтинговые организации как раз и не отличаются. Именно к таким консультантам следует обращаться по вопросам аутсорсинга.
Проекты: своими силами или с помощью консультантов?
Еще одно направление, которое логично отдать на аутсорсинг, - проекты. До настоящего времени большинство компаний старались реализовывать их своими силами, добавляя к основному функционалу сотрудников обязанности по участию в какой-нибудь рабочей группе (по реинжинирингу, по организации контакт-центра, по созданию единой клиентской службы и т.д.).
Примечание. Явные преимущества
До вывода на аутсорсинг юридического отдела среднемесячные затраты ГК "АвтоСпецЦентр" составляли 557 450 руб. (анализ 9 месяцев 2008 г.), в том числе:
- фонд оплаты труда - 325 600 руб.;
- транспортные расходы - 5500 руб.;
- мобильная связь - 8500 руб.;
- юридические расходы - 202 500 руб.;
- информационные услуги - 7500 руб.;
- представительские расходы - 4850 руб.
Ежемесячные затраты на юридическое сопровождение сторонней юридической компанией в настоящее время вдвое меньше.
Иван Пирожков, финансовый директор холдинга АНКОР, член Экспертного совета журнала "Консультант"
"Компаниям выгодно использовать аутсорсинг, передавая непрофильные функции и процессы на внешнее управление. При этом преимущество заключается не только в сокращении тех или иных издержек, но и в получении высокого уровня экспертизы или технологии, которые собственными силами обеспечить либо невозможно, либо очень дорого в силу того, что передаваемая функция несвойственна для заказчика.
В АНКОРе в середине 2008 г. мы озадачились вопросами экономической эффективности внутренних административных и функциональных сервисов. Необходимо было четко определить, какие сотрудники, функции и расходы относятся именно к административным службам, а какие приходятся на бизнес-единицы. После чего в бюджеты соответствующих подразделений были отнесены косвенные расходы в виде фиксированной и переменной части "абонентской платы" за соответствующие внутренние административные сервисы.
В течение нескольких кварталов мы проводили аналитические расчеты, в результате чего каждая сумма "абонентской платы" для подразделения стала прозрачной по своему составу и содержанию. В расходы на внутренний сервис были включены не только затраты на административный персонал, но и расходы на содержание рабочих мест, телефонию, Интернет, почтовые, офисные и т.д. Стоит отметить: в какой-то момент для нас стало некоторым откровением, что реальные расходы ряда бизнес-подразделений с учетом стоимости соответствующих внутренних административных сервисов были на 55 - 60% выше "своих прямых", которые ранее учитывались при оценке результата.
Кроме того, в составе расходов самих административных служб доля затрат, помимо ФОТ, составляла от 60 до 100% по отношению к ФОТ. Такой подход оценки реальных издержек позволил менеджерам по-другому взглянуть на экономическую эффективность своих подразделений, в том числе сократив размер внутренних административных служб. При этом в случае поиска альтернативных аутсорсинговых вариантов становится понятно, с чем сопоставлять потенциальные ценовые предложения".
В последние годы практически все организации для повышения собственной эффективности занимались совершенствованием бизнес-процессов. ГК "АвтоСпецЦентр" не стала исключением. Данный проект реализовывался самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Почему? Размер бизнеса и опыт работы на рынке позволяли найти внутри организации людей, которые без ущерба для основной работы могли участвовать в проекте. К тому же бюджет на обучение до кризиса был одним из самых больших в отрасли: компания отправляла занятых в проекте специалистов на внешнее обучение, закупала методическую литературу по теме реинжиниринга, проводила длительные мозговые штурмы и т.д. В настоящее время, скорее всего, компания воспользовалась бы услугами профессиональных консультантов: в условиях кризиса при оптимизированном штате затраты на обучение максимально сокращены, а бизнесу требуются специалисты, которые будут выкладываться по максимуму (иногда "за себя и за того парня").
В рамках данной статьи не будем рассматривать проекты в области управления финансами. Внедрение управленческого учета, создание системы бюджетирования, управления расходами, инвестициями, оборотными средствами, бизнес-планирование и т.д. требуют более подробного рассмотрения. Стоит лишь отметить, что далеко не каждая компания справится с поставленной задачей самостоятельно.
Естественно, вопрос использования аутсорсинга каждый финансовый директор должен принять, ориентируясь на индивидуальные особенности компании. Главными факторами при определении, как упоминалось ранее, должны стать риски и экономическая целесообразность. Если же вопрос рисков преобладает, можно начать с создания инсорсинговых служб. Правда, это эффективно только для среднего и крупного бизнеса.
ГК "АвтоСпецЦентр" 4 года назад пошла по пути инсорсинга, сконцентрировав функции, которые ранее были в каждой отдельной компании группы, на уровне управляющей компании. В результате выгода была очевидна - даже при создании инсорсинговой бухгалтерии количество сотрудников, занятых учетом, сократилось на 20%, а качество их работы выросло в разы. Стоит отметить, что зарплата бухгалтера составляла порядка 40 000 руб. в месяц. Таким образом, сокращение численности работающих в бухгалтерии даже на одного человека приносило в год порядка 500 000 руб. экономии только на зарплате (и здесь принимается в расчет только "чистый" ФОТ, не учитывая налоги на ФОТ, затраты на организацию рабочих мест, канцелярские принадлежности и т.п.).
Затраты на обучение сотрудников бухгалтерии сократились в 5 раз. К примеру, если раньше на повышение квалификации нужно было направить главных бухгалтеров всех пяти компаний, то теперь обучается один, а затем передает полученные знания коллегам. При такой объединенной бухгалтерии трудные вопросы решаются сообща, методом мозгового штурма. Проблема отсутствия сотрудника не приводит к остановке процесса, дополнительной оплаты не требуется, поскольку каждый понимает, что и он может стать виновником роста нагрузки на коллег в какой-то момент.
Если вы как финансовый директор рассматриваете возможность использования аутсорсинга или централизации функций внутри компании, то все же рекомендуется обратиться к консультантам, которые помогут найти оптимальное решение для бизнеса. При этом вовсе не обязательно сразу обращаться к "Большой четверке" и бояться огромных трат. Проанализируйте рынок консалтинговых услуг. В первую очередь обращайте внимание на бэкграунд консультанта: реализованные проекты и отраслевой опыт.
Хочется надеяться, что в очень скором времени практика передачи части функций "на сторону" станет в России повсеместной, как это произошло и происходит в других странах. В США, к примеру, 92% компаний передали функции ведения учета "на сторону" (в России, по самым оптимистичным оценкам, не более 20%). Интересен зарубежный опыт: если организация, которая обращается к инвестору ради получения финансирования, на вопрос об аутсорсинге отвечает, что не планирует его использовать, вряд ли получит средства на развитие. Перегруженность предприятия функциями, большой штат, отсутствие концентрации ресурсов рассматриваются как расточительность и плохое планирование.
Финансовый директор
ГК "АвтоСпецЦентр"
Эффективность применения аутсорсинга на примере ОАО «РЖД»
Первое официальное решение о систематизации работы аутсорсинга на железнодорожном транспорте состоялось на семинаре, проходившем в г. Ростове-на-Дону в 2004 г. Следующий семинар, посвященный аутсорсингу, прошел в г. Екатеринбурге в 2005 году.
Однако в настоящее время практика передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов, связанных с выполнением законченных работ и услуг, широкого распространения на Российских железных дорогах не получила. На внешнее выполнение передаются, как правило, отдельные виды технологических процессов или операций, более того, аутсорсинг используется для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале. Исключение составляет обслуживание пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передача прачечных комплексов. Передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов - это следующий этап аутсорсинговых взаимоотношений в ОАО «РЖД».
Для реализации данной стратегии разработаны и утверждены документы, содержащие требования к применению аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД». Кроме того, разработана система сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте. ВНИИЖТом разработан алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга и определения его экономической эффективности.
В работе были проанализированы виды аутсорсинговых услуг, приобретаемых предприятиями железнодорожной отрасли. Результаты анализа общей тенденции развития рынка аутсорсинга и структуры спроса на них представлены на рис. 1.
Рис. 1 Структура использования аутсорсинга на предприятиях ОАО "РЖД"
В экономике России железные дороги имеют исключительную важность. Эффективность функционирования железнодорожной отрасли отражает уровень развития страны в целом. В 2003 г. началось проведение структурной реформы на железнодорожном транспорте. Первостепенной целью реформы стало снижение совокупных народнохозяйственных затрат и повышение экономической эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта. В программе реформирования ОАО "РЖД" аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей деятельности железных дорог. Рекомендованный перечень профессий, а также работ и услуг для внешнего выполнения составляет порядка 80 позиций.
Реализация этого перечня организована системно, в масштабах дорог, т.к. эффективность аутсорсинга сильно зависит от масштабов внедрения.
Аутсорсинг применительно к ОАО "РЖД" - это способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции.
ОАО «РЖД» нормативно определены два вида аутсорсеров, с которыми возможно взаимодействие:
организация-аутсорсер (индивидуальный предприниматель), которая оказывает незначительное количество работ (услуг);
организация-аутсорсер (сетевой аутсорсер), которая выполняет более 75 % работ (услуг), переданных на аутсорсинг.
В целях более эффективной работы в условиях аутсорсинга ОАО «РЖД» стремится сократить количество аутсорсеров, с которыми будут заключаться контракт. Дополнительными условиями при выборе организации, которая будет оказывать работы (услуги) на условиях аутсорсинга, являются низкая цена, высокое качество работ (услуг) и наличие опыта работы с предприятиями железнодорожного транспорта Лапидус, Б. М. Политика ОАО «РЖД» в области использования аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы // Экономика железных дорог. - 2007 - № 1. - С. 10-15..
Полагаем, что фирмам, применяющим аутсорсинг, необходимо создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами и только после тщательного отбора заключать с ними краткосрочные соглашения. Затем, убедившись в правильном выборе аутсорсера, можно заключать среднесрочные или долгосрочные соглашения. При взаимодействии с аутсорсинговыми фирмами, независимо на какой основе (краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной), необходимо не только разработать систему оценки и контроля за качественным выполнением работ (услуг), но и систему оценки эффективности применения аутсорсинга, основанную на изучении различных аспектов стратегического развития.
В целях эффективной работы в условиях аутсорсинга каждое конкретное структурное подразделение ОАО «РЖД» должно определит цель от применения аутсорсинга Родионов, Е. Т. Ассоциация как необходимый инструмент, координирующий взаимодействие между ОАО «РЖД», филиалами и аутсорсерами. / Е. Т. Родионов // Сборник материалов к круглому столу «Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта». - ТрансБазисАспект. - 2005. - С. 10-12.:
оптимизация численности, повышение уровня производительности труда;
высвобождение несписочного состава путем перевода работников, оформленных ранее по гражданско-правовым договорам, в аутсорсинговую компанию;
экономия расходов предприятия.
При любой выбранной цели применение аутсорсинга оправдано только в случае реальной экономии расходов либо их непревышения (относительно первой и второй цели).
Используя классификацию аналитического агентства «Gartner Research», можно определить цели и приоритеты ОАО «РЖД» при выборе аутсорсинговой фирмы Сафарова, Е. Ю. Аутсорсинг учетных процессов / Е. Ю. Сафарова. - Москва: Книжный мир, 2009. - 192 с.:
Первая схема - Utility (полезность) - приоритетными являются фактор цены и уровень обслуживания;
Вторая схема - Enhancement (улучшение) - фактор полезности является значимым, но наибольшим приоритетом обладает возможность улучшения обслуживания потребителей;
Третья схема - Frontier (передний край) - взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества, в этой схеме критерии стоимости и сервиса отходят на второй план.
Проанализировав взаимодействие ОАО «РДЖ» с внешними поставщиками услуг, можно заключить, что приоритетной при выборе поставщика является первая схема, однако уровень сервиса не всегда будет соответствовать заявленным требованиям.
Например, руководство аутсорсинговой компании «Знак Труда», оказывающей такие услуги, как: обслуживание проводниками пассажирских вагонов, экипировка пассажирских вагонов, наружная и внутренняя мойка подвижного состава, охрана подвижного состава в парках отстоя, защита жизни и здоровья граждан, в том числе при следовании всех видов транспорта, деятельность которых охватывает семь регионов: Северный Кавказ, Приморский край, Хабаровский край, Забайкальский край, Амурскую область, Калининград и Москву, считает, что тезис «услуги дешевле», которым руководствуется ОАО «РЖД» при выборе внешних поставщиков, похоже, вынуждает ряд дорог прибегать к услугам тех компаний, которые устанавливают минимальную цену на свои работы, а минимальная цена - минимальное качество» Нестерова, О. Нужна объективность / О. Нестерова // Гудок. - 2008. - 10 декабря., тогда как по своей значимости фактор качества не намного уступает денежному.
По мнению аналитиков Дойл, Дэвид П. Управление затратами: стратегическое руководство / Дэвид П. Дойл. - М. : Волтерм Клувер, 2006. - 264 с., у компаний может быть много причин для применения аутсорсинга, однако финансовый фактор к ним не относится. В отчете Compass Management Consulting указано, что к последним годам контракта превышение его стоимости над стоимостью внутреннего процесса может составлять от 30 до 45 %, что подтверждает следующее - экономия средств с помощью аутсорсинга является заблуждением. По прогнозам Compass, две трети действующих аутсорсинговых контрактов будут расторгнуты именно из-за повышения их стоимости. Заключение контракта по принципу «закупка по наиболее выгодной цене» приводит к низкозатратной сделке, поэтому не стоит ожидать, что бизнес будет более гибким и конкурентоспособным в течение долгого времени.
Применение подхода «ориентация на цену» может привести к возникновению несоответствий между переданной функцией или бизнес-процессом на аутсорсинг и функционированием всей компании-заказчика. Для того чтобы заключить взаимовыгодную сделку, фактор цены должен быть второстепенным. В ходе формирования аутсорсинговых взаимоотношений необходимо найти равновесие между ценой и качеством, поскольку ожидать высокого качества работ (услуг) по низкой цене нецелесообразно.
В ОАО «РЖД» применение аутсорсинга осуществляется по двум направлениям «Методика оценки экономической эффективности использования аутсорсинга по отдельным видам технологических процессов»: [разработана 17.01.2006 г. № ЦКРРТ-9/4 Департаментом анализа конъюнктуры рынка ОАО «РЖД»:
передача отдельных непрофильных функций сторонним специализированным компаниям (аутсорсинг) в соответствии с утвержденным перечнем работ, которые могут быть переданы филиалами ОАО «РЖД» на аутсорсинг;
передача персонала компании сторонним организациям (аутстаффинг).
В филиалах ОАО «РЖД» передача персонала компании (аутстаффинг) аутсорсинговым компаниям осуществляется с согласия работника на перевод в другую компанию, с сохранением средней заработной платы, исчисленной по прежнему месту работы. Прием новых работников осуществляется на условиях аутсорсера по расчетной стоимости чел/час.
Снижение затрат, безусловно, одна из важнейших тактических причин применения аутсорсинга, однако если она и единственная, то эффективность аутсорсинга можно поставить под сомнение.
В результате проведения структурной реформы на железнодорожном транспорте и следования принципам разделения видов деятельности на монопольные и конкурентные произошло выделение ряда предприятий из состава ФГУП "Российские железные дороги".
После выделения охраны из состава ОАО "РЖД" головная организация и Охранное предприятие сосредоточили свое внимание на основной деятельности: ОАО "РЖД" - на перевозках, ФГП ВО ЖДТ - на охране.
В управлении ведомственной охраны разработана программа совершенствования работы и повышения конкурентоспособности на рынке охранных услуг. Даны рекомендации по внедрению программы в деятельность организации. В результате внедрения этой программы экономия расходов ОАО "РЖД" в 2007 г. составила более 12% уровня расходов 2006 г., в 2007 г. экономия по охране объектов - более 11% и по пожарной охране - 13%.
Внедрение аутсорсинга в деятельность ОАО "РЖД" на многих дорогах дало хорошие результаты. Старшее и среднее звенья управления дорог неправильно понимают свои задачи, выводя на аутсорсинг виды деятельности, выполнение которых в конечном итоге становится дорогим.
Препятствующим фактором аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета эффективности. Нередко решения по выделению активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.
Расширение сферы аутсорсинговых услуг на железной дороге должно осуществляться с четким анализом рыночной среды, обоснованием экономической целесообразности системы перераспределения.
Цель управления аутсорсингом на ОАО «РЖД» - реконфигурация активов, позволяющая обеспечить серьезный рост экономического эффекта, сконцентрировать доступные ресурсы организации на развитии ее основных функций, которые формируют конкурентное преимущество.
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Решение о применении аутсорсинга, как комплексное стратегическое решение, требует тщательной подготовки и проработки.
Для получения результатов осуществленных изменений необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Представленная модель анализа является оптимизационной. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании (см. таб. 1).
Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя:
0,70/0,56 = 1,25 где (1)
O к.а.ф - оценка критерия аутсорсинговой формы;
О к.т.ф - оценка критерия традиционной формы.
Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы.
Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес:
0,16 * 7,02,где (2)
Если коэффициент оценки показателя (К о.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.
Хозяйственный объект для успешного функционирования в целом должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.
Итоговый суммарный подсчет заключается в определении эффекта организационной формы:
0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14*2=1,
где n - число показателей (критериев) оценки цели;
р i - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);
Средняя балльная оценка величины этого показателя.
После расчета эффекта организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта, который покажет, какая из форм является эффективнее:
0,54 / 0,56 = 1,5, где (4)
Э а.ф - эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений;
Э т.ф - эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.
Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (К э.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.
При сравнительном анализе эффекта организационных форм взаимоотношений ОАО "РЖД" и Ведомственной охраны получился коэффициент, равный 1,15. Это отражает тот факт, что в общей сумме произошло улучшение показателей заданных целей деятельности организации.
Для принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы.
Самым доступным, однако, не простым методом оценки эффективности аутсорсинга, по мнению автора, является сопоставление затрат (калькуляция).
Эффективность аутсорсинга строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у сторонних организаций.
Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.
Расчет эффективности аутсорсинга:
= (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5,где (5)
Э а - эффективность аутсорсинга, относительный показатель;
m - количество наименований затрат на собственное производство;
З с - затраты на собственное производство данного вида работ, услуг;
n - количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;
З а - затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.
К собственным затратам необходимо отнести: затраты на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального налога; затраты на подготовку и переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.
К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.
При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение аутсорсингового проекта необходимо использовать коэффициент приведения. Для сравнения затрат предыдущего года до внедрения аутсорсингового решения и затрат последующего года после внедрения следует применять коэффициент инфляции.
По полученным результатам можно сделать вывод об эффективности использования аутсорсинга на ОАО «РЖД».
В результате расчета показатель эффективности аутсорсинга охранных услуг получился равным 1,5. Проведенная реструктуризация на железнодорожном транспорте, выделение в самостоятельную организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. р.
На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет к повышению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.
Таблица 1
Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений
Фактор оценки |
Вес фактора |
Средние балльные оценки |
Оценка показателя |
Коэффициент оценки показателей (К о.п) |
|||
Тради-ционная форма |
Аутсор-синговая форма |
Тради-ционная форма |
Аутсор-синговая форма |
||||
Экономичность |
|||||||
Результативность |
|||||||
Финансовая устойчивость |
|||||||
Рентабельность |
|||||||
Адекватность изменениям внешней среды |
|||||||
Удовлетворенность работой, услугами |
|||||||
Уровень обслуживания покупателей |
|||||||
Отсутствие организационных патологий |
|||||||
Социальная защищенность сотрудников |
|||||||
Сохранение рабочих мест |
Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать в новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя малому бизнесу решать масштабные задачи и успешно развиваться.
Ключевые слова
ВОЗМОЖНОСТИ РЫНКА / MARKET"S OPPORTUNITIES / СИСТЕМА АУТСОРСИНГА / THE MERITS OF OUTSOURCING / КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА / COMPETITIVE ADVANTAGES / ТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ / TRENDS IN TODAY"S ECONOMY / ФУНКЦИИ КОМПАНИИ / FUNCTIONS OF THE COMPANYАннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна
В настоящее время рынок предоставляет возможность использовать преимущества аутсорсинга во многих сферах деятельности компании. Аутсорсинг является важнейшей тенденцией современной экономики . На аутсорсинг могут быть переданы учетные функции, ИТ-поддержка, функции управления, набора персонала и т.д. С помощью аутсорсинга компании могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ . Важно выбрать правильный подход к оценке достоинств аутсорсинга. Его успех зависит от умения приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка, экономической и политической ситуации в стране и мире. Актуальность темы объясняется тем, что рынок аутсорсинга настолько популярный за рубежом, динамично развивается в нашей стране и регулярно представляет вниманию новые и необычные продукты, однако большинство российских компаний не спешат воспользоваться данной возможностью и до сих пор предпочитают выполнение максимального количества функций собственными силами. Цель статьи: на базе существующих современных концепций оценки эффективности аутсорсинга, выявить целесообразность и прибыльность его использования на промышленном предприятии.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна
-
Особенности многокритериальной методики принятия решения об аутсорсинге на промышленном предприятии
2017 / Сорокина Яна Сергеевна -
Развитие системы внутреннего контроля в финансовом аутсорсинге учетных функций
2016 / Посохина А.В., Никифорова К.В. -
Аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты менеджмента для формирования оптимальной организационной структуры предприятий
2016 / Луцкая Нонна Владиславовна -
Стратегические перспективы использования аутсорсинга в условиях трансформации системы трудовых отношений
2015 / Долженко Руслан Алексеевич -
Перспективы использования аутсорсинга в деятельности промышленных предприятий
2016 / Гиниева Светлана Борисовна, Долженко Руслан Алексеевич -
Оценка эффективности бэксорсинга с использованием метода дисконтирования денежных потоков
2017 / Шабашкин Сергей Сергеевич -
Аутсорсинг в санаторно-курортной сфере: применение и классификация
2015 / Чуваткин П.П., Горобец Р.Ю. -
Проблемы логистического аутсорсинга и учет отраслевой специфики бизнеса при принятии решения об аутсорсинге
2018 / Баркова Наталья Юрьевна -
Аутсорсинг как форма организации социально–трудовых отношений
2019 / Д. С. Петрулёв -
Услуги финансового аутсорсинга на мировом рынке
2015 / Лактионова О.Е.
Currently, the market provides opportunities to use the benefits of outsourcing in different spheres. Outsourcing is a major trend in today"s economy. Outsourcing may be used in accounting, IT support, management, recruitment, etc. Through outsourcing companies can achieve competitive advantage It is important to choose the right approach when evaluating the merits of outsourcing . Its success depends on the ability to adapt to changing market demands, economic and political situations in the country and the world. This topic is relevant because outsourcing market is very popular abroad and dynamically developing in our country and regularly offers new unusual products but the majority of Russian companies are in no hurry to take this opportunity and still prefer to perform on their own in as many number of areas as possible. The purpose of this article is to identify the feasibility and profitability of outsourcing for an industrial enterprise based on existing modern concepts in evaluating the efficiency of outsourcing.
Текст научной работы на тему «Оценка эффективности системы аутсорсинга на предприятии»
ФАКТЫ, ОЦЕНКИ, ПЕРСПЕКТИВЫ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
В.В. Назарова
Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики (Санкт-Петербург) E-mail: [email protected]
Д.А. Юрьева
ЗАО «Дж.Т.И. по маркетингу и продажам» E-mail: [email protected]
В настоящее время рынок предоставляет возможность использовать преимущества аутсорсинга во многих сферах деятельности компании. Аутсорсинг является важнейшей тенденцией современной экономики. На аутсорсинг могут быть переданы учетные функции, ИТ-поддержка, функции управления, набора персонала и т.д. С помощью аутсорсинга компании могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ. Важно выбрать правильный подход к оценке достоинств аутсорсинга. Его успех зависит от умения приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка, экономической и политической ситуации в стране и мире. Актуальность темы объясняется тем, что рынок аутсорсинга настолько популярный за рубежом, динамично развивается в нашей стране и регулярно представляет вниманию новые и необычные продукты, однако большинство российских компаний не спешат воспользоваться данной возможностью и до сих пор предпочитают выполнение максимального количества функций собственными силами. Цель статьи: на базе существующих современных концепций оценки эффективности аутсорсинга, выявить целесообразность и прибыльность его использования на промышленном предприятии.
Ключевые слова: возможности рынка, система аутсорсинга, конкурентные преимущества, тенденции современной экономики, функции компании.
EVALUATION OF OUTSOURCING EFFICIENCY FOR INDUSTRIAL ENTERPRISES
National Research University Higher School of Economics - Saint-Petersburg E-mail: [email protected]
CJSC «JTI Marketing and Sales» E-mail: [email protected]
Currently, the market provides opportunities to use the benefits of outsourcing in different spheres. Outsourcing is a major trend in today"s economy. Outsourcing may be used in accounting, IT support, management, recruitment, etc. Through outsourcing companies can achieve competitive advantage.
© Назарова В.В., Юрьева Д.А., 2014
It is important to choose the right approach when evaluating the merits of outsourcing. Its success depends on the ability to adapt to changing market demands, economic and political situations in the country and the world.
This topic is relevant because outsourcing market is very popular abroad and dynamically developing in our country and regularly offers new unusual products but the majority of Russian companies are in no hurry to take this opportunity and still prefer to perform on their own in as many number of areas as possible .
The purpose of this article is to identify the feasibility and profitability of outsourcing for an industrial enterprise based on existing modern concepts in evaluating the efficiency of outsourcing.
Key words: market"s opportunities, the merits of outsourcing, competitive advantages, trends in today"s economy, functions of the company.
В настоящее время одной из характерных черт экономики является усиление конкуренции, при которой в условиях ограниченности ресурсов преимущество может быть достигнуто только благодаря знаниям, умениям и творческому доходу к решению возникающих проблем. Одним из способов оптимизации деятельности и получения конкурентных преимуществ является аутсорсинг, т.е. передача определенных функций внешней организации . Недаром некоторые авторы называют аутсорсинг «феноменом 20 века или основополагающим открытием бизнеса последних десятилетий» .
Преимущество аутсорсинга заключается в том, что он позволяет компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям, наиболее полно соответствовать требованиям внешнего рынка за счет использования внешних ресурсов, а не внутренних резервов. Основной принцип аутсорсинга звучит следующим образом: «заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие, и поручать другим то, что они делают лучше и дешевле» .
Обратимся непосредственно к самому термину «аутсорсинг» (от англ. outsourcing), который является сокращением английской фразы «outside resource using», что в переводе означает «использование ресурсов извне». Иными словами, аутсорсинг - это передача на основе долгосрочного соглашения некоторых функций или бизнес-процессов внешней организации или «третьей стороне», которая располагает необходимыми для этого ресурсами.
Таким образом, с одной стороны, аутсорсинг предполагает вынесение отдельных функций или видов производственной деятельности за пределы компании, что позволяет компании тем самым сконцентрироваться на основной деятельности. Одновременно с этим компания-заказчик передает компании-аутсорсеру определенные полномочия и ответственность за возможные риски. То есть переход на аутсорсинг является стратегическим решением, направленным на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Первым опытом аутсорсинга можно считать услуги, оказываемые юридическими фирмами в США и Великобритании в начале ХХ в. Практический аутсорсинг как технология менеджмента появился во время «великого противостояния» компаний Ford и General Motors, которое доказало, что в условиях конкуренции компания не может опираться только на собственные ресурсы и быть полностью самодостаточной. Альфред Слоун, возглавлявший компанию General Motors, начал применять аутсорсинг задолго до
появления этого термина. В основу управления компанией и производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производства как внутри компании, так и за ее пределами.
Однако понятие «аутсорсинг» появилось несколько позже, в 60-х гг. ХХ в., когда компания Electronic Data System (EDS), первоначально оказывающая небольшие услуги по составлению балансов для банков, принесла компании General Motors экономию в сумме 4 млрд долл., предоставляя услуги сопровождения информационных потоков компании. Так был обнаружен новый сегмент в бизнесе, связанный с использованием ресурсов внешних организаций в области информационных технологий, или IT-технологий, что соответственно породило термин IT-аутсорсинг.
Постепенно происходило расширение спектра услуг, предоставляемых аутсорсерами, и термин «аутсорсинг» стал касаться и других, не относящихся к IT-сферам деятельности предприятий: производственной; хозяйственной; логистических функций и т.д.
Таким образом, для зарубежного опыта характерно стремление перемещать основной объем работ туда, где он будет выполняться эффективнее и с наименьшими затратами. Причем решение о передаче определенного процесса на аутсорсинг зависит и от характера работы. Так, наиболее часто передается офисная работа (делопроизводство, бухгалтерия) и ИТ, реже -медицина и право. Однако следует отметить, что рост количества отдаваемых на аутсорсинг мест характерен для любой отрасли, что является признаком эффективности.
У российских компаний, напротив, подход к аутсорсингу более консервативный, они с трудом отдают процессы на аутсорсинг из-за неуверенности в том, что выгоды превзойдут возможные риски. Чаще всего российские компании передают на аутсорсинг часть второстепенных процессов, не являющихся стратегически важными: транспорт, организация питания, клининговые услуги, а также ИТ-функции в силу их сложности. Более значимые процессы, касающиеся основного производства или требующие большое раскрытие информации, например, бухгалтерский учет, передаются на аутсорсинг довольно редко.
Решение о передаче определенных функций на аутсорсинг является стратегическим и оказывает серьезное влияние на рейтинг и конкурентоспособность компании в будущем. Перед компаниями стоит так называемая проблема выбора «make or buy», т.е. производить самостоятельно или же приобретать на стороне .
Как уже было описано выше, цель аутсорсинга - передача определенных функций компании-аутсорсеру для использования услуг высококвалифицированных специалистов, применяющих новейшие технологии. В результате чего ожидается повышение качества конечного продукта или услуги при одновременном снижении издержек, а следовательно, и повышение конкурентоспособности и эффективности организации. Однако при неэффективном менеджменте и неграмотном использовании инструмента аутсорсинга компания может не достигнуть желаемых результатов.
Очевидно, что для получения положительных результатов от применения аутсорсинга необходимо иметь количественные методы оценки получаемого благодаря его применению экономического эффекта. Знание
величины данного эффекта позволит принять решение о целесообразности применения аутсорсинга, выбрать оптимального провайдера, а также оценить текущую эффективность процесса, уже отданного на аутсорсинг . Для этого компаниям необходимо иметь ответы на следующие вопросы:
1. Какие функции или процессы целесообразно передавать на аутсорсинг для повышения эффективности деятельности компании?
2. Как правильно выбрать компанию-аутсорсера, которая сможет привести к достижению требуемых результатов?
3. Каким образом производить оценку эффективности аутсорсинга на предприятии?
Рассмотрим по порядку модели, позволяющие получить ответы на поставленные вопросы.
1. Определение процессов, которые следует передать на аутсорсинг . Для принятия решения об использовании аутсорсинга компании необходимо определить, во-первых, какие процессы она может выпустить из-под контроля, а во-вторых, для каких процессов у нее нет достаточных собственных компетенций. Существуют различные методики, позволяющие принять решение о применении аутсорсинга для определенной функции.
а) Графическая модель МсЮшеу, которая строится на предположении, что все компании являются совокупностью бизнес-единиц, практически готовых к использованию аутсорсинга. В модели откладываются две оси координат X и У. Ось X- вовлеченность в технологическую цепочку (определяется с помощью экспертных оценок), ось У - прибыльность (оцениваются вклад в прибыльность организации и чистые издержки). Точками обозначаются бизнес-единицы или подразделения.
Выведение бизнес-единиц на аутсорсинг происходит в три этапа:
Выделение непрофильных или убыточных предприятий (на графике они расположены в левом нижнем углу). По причине низкой прибыльности их необходимо продать или ликвидировать, а услуги или продукты для ведения бизнеса закупать на рынке.
Принятие решений о возможной смене технологической основы бизнеса, если определенные структуры вовлечены в технологическую цепочку и их технологии важны для бизнеса, но при этом они приносят чистые убытки.
Остается только то, что действительно технологически значимо для бизнеса и приносит компании реальный доход .
Основным достоинством данной модели является ее ясность и простота в применении. Однако существенным недостатком является непринятие во внимание факта, что помимо вовлеченности в технологическую цепочку возможны иные обстоятельства, которые заставляют компании поддерживать некоторые структуры.
б) Матрица аутсорсинга Д.В. Хлебникова, в которой происходит разнесение объекта рассмотрения по сегментам 3x3. Объектом рассмотрения может выступать отдельное производство, подразделение, вид работ и даже отдельный специалист - носитель определенной компетенции.
Разнесение происходит по двум шкалам: стратегическая важность; соответствие объекта рассмотрения среднерыночному состоянию .
Для определения стратегической важности и соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию используют экспертные оценки.
Стратегическая важность состоит из следующих параметров:
Технологическая вовлеченность с учетом рода деятельности компании;
Фактор доходности;
Притязания собственников;
Социально-экономические и политические аспекты владения.
Для оценки соответствия среднерыночному состоянию необходимо понять, что компания делает и что у нее покупают; знать компетенцию бизнеса и ответить на вопрос: кто делает; проанализировать конкурентную среду; определить возможность проведения трансформации в текущих рыночных условиях.
в) Алгоритм определения бизнес-процессов для аутсорсинга по В.Г Шадрину, предлагающему процедуру по принятию решения об аутсорсинге, состоящую из пяти этапов, а также алгоритм выбора бизнес-процесса на аутсорсинг (рис. 1).
Рис. 1. Алгоритм определения бизнес-процессов для аутсорсинга
Данный алгоритм является частью процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга. Он предполагает последовательное выполнение мероприятий с целью выявления бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг и повышения качества и эффективности исполнения делегируемых процессов.
2. Выбор компании-аутсорсера. После выделения функций, которые могут быть переданы на аутсорсинг, необходимо также найти на рынке подходящих провайдеров, сотрудничество с которыми будет выгоднее, чем выполнение процесса собственными силами. Для этого применяется сопоставительный анализ эффективности выполнения этих процессов своими силами и силами внешних операторов. Существует несколько моделей отбора аутсорсеров.
а) Однокритериальный алгоритм, при котором оценивается некоторый параметр, например, экономия денежных средств и выбирается тот аутсор-сер, у которого значение этого параметра максимально.
Разновидностью однокритериального алгоритма является метод оценки экономического эффекта с помощью нечетких чисел, при котором показатели деятельности трактуются как интервальные и задаются не конкретным числом, а некоторым промежутком . Использование данного метода позволяет получить более точные результаты, так как интервальные показатели больше соответствуют реальным ситуациям, в которых, как правило, точно известны только границы значений анализируемого показателя.
Однако однокритериальный алгоритм не позволяет принять во внимание остальные характеристики потенциальных аутсорсеров: наличие опыта, специализированного оборудования и квалифицированного персонала, деловая репутация и т.д., которые в некоторых случаях могут иметь определяющее значение.
б) Устранить данный недостаток можно при помощи многокритериальных методов, в которых оценка аутсорсеров происходит через некий интегральный показатель Q (1):
Qj = HhwiKv> ПРИ J е ft m)> Z"=1W. = (!)
где n - число параметров оценки; m - количество оцениваемых аутсорсе-ров; Wj - вес z"-го параметра; Кц - значение z"-го параметра у j-го аутсорсера.
Согласно этой методике, выбирается тот аутсорсер, для которого Qj = max, Kj > Kjmin, где Kjmin - минимальное допустимое значение z-го параметра.
В качестве параметров K могут быть выбраны стоимость услуг, качество, квалификация сотрудников сторонней организации, гарантийные обязательства аутсорсера.
Недостатком многокритериальных методов является сложность формирования правильного набора оцениваемых показателей, а также неясный управленческий и экономический смысл итогового показателя Q, который является сверткой нескольких параметров, представляющий собой вычисленную по особым правилам балльную оценку той или иной характеристики аутсорсера .
в) Наиболее интересной, дающей объективную оценку и доступной для применения на практике, на наш взгляд, является модель И.Д. Котлярова , в которой выбор компании-аутсросера осуществляется с учетом риска.
По мнению И.Д. Котлярова, с точки зрения надежности компании-аут-сорсера для аутсорсинга, характерны два основных риска: риск отказа аут-сорсера от сотрудничества на оговоренных условиях, риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики процесса .
Под риском отказа аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях подразумевается, например, требование пересмотра цены в сторону повышения или отказ от выполнения обязательств из-за получения более выгодного заказа.
Риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики процесса возникает при недостаточном уровне компетенций аутсорсера или его технического оснащения.
1) Добросовестность аутсорсера можно оценить с помощью формулы
В = 1 - Г, (2)
где г, - значение риска отказа /-го аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях.
Данный вид риска может быть оценен экспертным путем, или по шкале, предложенной И.Д. Котляровым (табл. 1) .
Таблица 1
Шкала оценки риска недобросовестного поведения аутсорсера
Значение риска, г Описание Признаки
0 Абсолютно надежный провайдер Большой опыт выполнения данного бизнес-процесса; безупречная рыночная репутация; большой портфель заказчиков; в портфеле преобладают фирмы с признанными брендами, дорожащие своей репутацией
0,2 Надежный провайдер Хорошая рыночная репутация (только положительные отзывы с малым количеством замечаний); в портфеле заказчиков представлены фирмы с признанными брендами, дорожащие своей репутацией (в целом отзывающиеся об этом аутсорсере положительно); достаточный опыт выполнения данного бизнес-процесса
0,4 Сравнительно надежный провайдер Умеренный опыт выполнения данного бизнес-процесса; к услугам провайдера иногда обращаются фирмы с рыночной репутацией; преобладают положительные отзывы
0,6 Сравнительно ненадежный провайдер Малый опыт выполнения данного бизнес-процесса; положительные и отрицательные отзывы распределены примерно поровну
0,8 Ненадежный провайдер Преобладают негативные отзывы; отсутствует опыт выполнения данного бизнес-процесса; портфель заказчиков состоит из малоизвестных фирм; у аутсорсера имеются проблемы с оплатой своих финансовых обязательств
1,0 Абсолютно ненадежный провайдер Отсутствие собственных технологических и иных компетенций, необходимых для выполнения данного бизнес-процесса; отсутствие опыта выполнения данного и смежных бизнес-процессов; отсутствие текущих заказчиков; отсутствие отзывов о качестве работы; демпинг; аутсорсер проходит процедуру банкротства
2) Вероятность того, что аутсорсер сможет обеспечить требуемое значение г-й характеристики, рассчитывается следующим образом:
Л, = 1 - Б, (3)
где Б, - значение риска неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение г-й характеристики.
Yi - минимальное приемлемое значение г-го показателя, описывающего процесс, переданный на аутсосринг;
у г - среднее значение г-го показателя, достигаемое аутсорсером; si - поправочный множитель, с помощью которого учитывается возможность отклонения величины уг в сторону ухудшения, принимает значения от 0 до 1, определяется с помощью экспертных оценок или по формуле (4) (если производились измерения качества выполнения аутсорсером определенного процесса):
где уре$ - наихудшее измеренное значение г-го показателя.
В таком случае риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение Yi г-го показателя может быть рассчитан по следующей формуле:
Отбор компании-аутсорсера происходит на основе рассчитанных параметров Rj и А^ Предпочтение отдается той компании, для которой выполняются следующие условия:
где А™т - наименьшее приемлемое для заказчика значение вероятности достижения аутсорсером целевого значения Y¡; Rmin - наименьшее приемлемое для заказчика значение показателя добросовестности аутсорсера.
Данная методика отражает сущность аутсорсинга в обеспечении достижения фирмой в целом запланированных результатов, дает оценку связанных с компанией-аутсорсером рисков и позволяет выбрать ту компанию-аутсорсера, которая способна обеспечить требуемую степень надежности и приемлемый уровень гарантии того, что необходимые значения показателей будут достигнуты.
3. Подходы к оценке эффективности аутсорсинга. а) Соотношение затрат при выполнении функции собственными ресурсами и затрат на аутсорсинг:
Эфф=^э-, (7)
где Зсобств - затраты компании на выполнение определенного процесса самостоятельно; Заутсорс - затраты компании при выполнении определенного процесса с помощью аутсорсинга.
Согласно данному подходу, переход к аутсорсингу будет иметь смысл, если Эфф > 1.
Экономическая эффективность, рассчитанная таким образом, показывает, во сколько раз снизятся издержки компании при передаче выполнения определенного процесса на аутсорсинг.
Основным достоинством данного подхода является его простота и наглядность.
Однако экономическая эффективность аутсорсинга, рассчитанная с помощью данного метода, показывает только возможность выполнять определенный процесс с наименьшими затратами и не рассматривает случаи, когда затраты на аутсорсинг больше собственных затрат. Ведь возможны ситуации, когда с помощью аутсорсинга у компании появляется возможность повысить качество продукции, а следовательно, увеличить выручку, компенсировать издержки на аутсорсинг и принести компании дополнительный доход. К тому же в данном показателе не учитываются затраты на поиск компании-аутсорсера и по переходу на аутсорсинг.
б) Эффективность может быть рассчитана как сумма всех продискон-тированных доходов и расходов за время существования аутсорсингового контракта :
П 77 Н О п А п П Т
где Е$- экономический эффект от применения аутсорсинга; п - продолжительность аутсорсингового контракта (количество лет); d - ставка дисконтирования; Ег - экономия, полученная в г-м году от использования аутсорсинга. Рассчитывается как разница между затратами компании на выполнение процесса самостоятельно (Зсобств) и ценой, выплачиваемой аутсорсеру (Заутсорс); - дополнительный доход в г-м году, полученный из-за использования аутсорсинга (прирост цены вследствие повышения качества, увеличение выручки из-за улучшения имиджа компании); Аг - прочие доходы заказчика в -м году, появившиеся благодаря использованию аутсорсинга (доход от продажи или сдачи в аренду избыточного имущества, снижение налогов на имущество); С0 - затраты на поиск аутсорсера; Сг - затраты на управление аутсорсингом в -м году (административные, транспортные расходы); Тг - затраты на переход к аутсорсингу в г-м году (реинжиниринг бизнес-процессов, закупка оборудования, выплата компенсации увольняемым).
Важным достоинством данного подхода является то, что в нем содержится полный перечень возможных источников дополнительных издержек и доходов предприятия при аутсорсинге.
Переходить к аутсорсингу рекомендуется, если рассчитанный эффект больше нуля и имеет максимальную величину. То есть экономический эффект снова рассчитывается исходя из того, на сколько сократились издержки компании. Более того, как отмечает И.Д. Котляров , данная методика не учитывает, что компании важно достичь не просто положительного значения экономического эффекта, а превысить определенную пороговую величину. Так как если экономический эффект ниже порогового значения, то он будет недостаточным для того, чтобы компенсировать компа-
нии все издержки по переходу на аутсорсинг, в том числе альтернативные. Также в формуле (10) не учитывается риск возникновения неблагоприятных изменений во внешней среде или некачественной работы аутсорсера, в результате которых прогнозное значение экономического эффекта может быть не получено.
в) Методика оценки эффективности аутсорсинга по И.Д. Котлярову .
Автор предлагает преобразовать приведенную выше методику для учета данных рисков и предполагает, что пороговое значение экономического эффекта Е$ть должно быть не меньше величины потерь компании в случае наступления риска .
Для удобства описания методики формула (8) представляется в виде (9):
Е#= Е + Я + А - С0 - С - Т, (9)
где заглавной буквой обозначается каждое слагаемое формулы (8), стоявшее под знаком суммы, а слагаемое С0 сохраняет свое обозначение.
С учетом предположения экономический эффект от аутсорсинга рассчитывается следующим образом:
Е//= ЖеЕ + ЖКЯ + ЖАА - С0 - С - Т > ЖьЬ, (10)
где WE, WR, WA - вероятности получения дохода; WLL - вероятность наступления потерь; L - ожидаемая величина потерь компании.
Значения вероятности определяются с помощью экспертных оценок.
Причем необходимо выполнение следующих неравенств:
(ВДшах^ГС
^тш^^тах^ (ц)
Аутсорсинг является целесообразным и эффективным, если выполняются условия:
Недостатком данной методики является то, что все значения вероятности определяются с помощью экспертных оценок, т.е. не являются точными.
Итак, нами были рассмотрены основные вопросы, касающиеся оценки эффективности аутсорсинга: определение функции, которую следует пере-
дать на аутсорсинг; выбор компании-аутсорсера и оценка экономического эффекта от применения аутсорсинга.
Проведем анализ эффективности применения аутсорсинга на предприятии на примере компании ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ОАО «ЧТПЗ»). Анализ проводится на основе общей информации о компании и финансовой отчетности, опубликованной на сайте предприятия .
ОАО «ЧТПЗ» - промышленная группа металлургического комплекса России, которая является одной из ведущих отечественных компаний-производителей трубной продукции с общей долей рынка около 20 % по итогам 2013 г. В настоящее время деятельность группы ЧТПЗ осуществляется по трем направлениям: производство стальных труб или «трубный дивизион»; нефтепромысловые сервисные услуги или «нефтесервисный дивизион», производство оборудования для трубопроводных систем или «магистральное оборудование».
Согласно данным, полученным на официальном сайте компании «ЧТПЗ», компанией переданы на аутсорсинг следующие функции:
Транспортные услуги;
ИТ-услуги и услуги телефонной связи;
Медицинские услуги.
Уборка внутризаводской территории;
Организация общественного питания;
Услуги по химчистке, ремонту и стирке спецодежды;
Уборка служебных помещений.
Часть услуг передана сторонним организациям, а часть - организациям, учрежденным ОАО «ЧТПЗ» (табл. 2).
Таблица 2
Функции, переданные на аутсорсинг компанией «ЧТПЗ»
Функции/услуги Компания-аутсорсер Учредитель компании-аутсорсера
ИТ-услуги и услуги телефонной связи ЗАО «ЦИТ ЧТПЗ» ОАО «ЧТПЗ»
Медицинские услуги ЗАО «МЦ ЧТПЗ» ОАО «ЧТПЗ
Уборка внутризаводской территории ООО «ПНТЗ-Сервис ОАО «ПНТЗ»
Транспортные услуги ГК «ГРАНТ-Моторс» Сторонняя организация
Организация общественного питания ООО «КорпусГрупп» Сторонняя организация
Услуги по химчистке, ремонту и стирке спецодежды
Уборка служебных помещений
По данным табл. 2 можно сделать вывод, что компания придерживается консервативного подхода к применению аутсорсинга и стремится к сохранению контроля над большинством функций.
Экономическое обоснование эффективности применения аутсорсинга проведем на примере передачи сторонней организации ГК «ГРАНТ-Моторс» транспортной функции, обеспечивающей содержание и эксплуатацию собственного автотранспорта компании.
Сначала определим целесообразность передачи на аутсорсинг транспортной функции, применив матрицу аутсорсинга Д.В. Хлебникова. Необ-
чись (развивай кЬмпетенции) сотрудничай с лидерй отрасли
Ликвидируй,
покупай результаты у лидера отасли
Ликвидируй,
покупай результаты на рынке (тендеры)
Развивай компетенции
и активы (инвестируй)
Ликвидируй, покупай результаты на рынке (перевод персонала)
Защищай компетенции и активы
Выделяй дочернее и/или зависимое общество (ДЗО) (диверсификация)
Качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком
Рис. 2. Положение транспортной функции в матрице Д.В. Хлебникова
ходимо оценить данную функцию с точки зрения стратегической важности и соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию.
Автотранспорт компании состоит из спецтехники, которая применяется непосредственно в производстве, и парка легковых машин. Спецтехника в обязательном порядке вовлечена в производственный процесс в той или иной степени, легковые машины, возможно, являются корпоративными автомобилями, используемыми для перемещения между подразделениями компании. Исходя из вышесказанного, стратегическая важность представляется нам средней, а в случае со спецтехникой - высокой.
Оценивая функцию по шкале «качество компетенций», следует отметить, что данная функция является вспомогательной, так как предприятие специализируется на изготовлении труб, другими словами ее можно назвать «расходной», а не «доходной функцией», т.е. у компании нет прямой необходимости иметь высокую компетенцию в данной функции. Отсюда следует вывод, что компетенция компании ниже рыночной.
Если провести диагональ из левого верхнего угла в правый нижний, то все функции, которые находятся в нижней части, будут являться потенциально пригодными для передачи на аутсорсинг (рис. 2). Таким образом, рекомендуется ликвидировать транспортную функцию на предприятии и передать ее на аутсорсинг лидерам данной отрасли.
Далее перед компанией встает не менее сложная проблема выбора подходящего аутсорсера для реализации транспортной функции. При этом необходимо минимизировать риск отказа аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях и риск его неспособности обеспечить требуемые характеристики процесса.
Аутсорсером транспортной функции ОАО «ЧТПЗ» является ГК «ГРАНТ-Моторс» - один из ведущих отечественных поставщиков услуг
транспортного и логистического аутсорсинга для промышленных компаний .
Однако в 2008 г., когда компания «ЧТПЗ» приняла решение о передаче транспортной функции на аутсорсинг, ГК «ГРАНТ-Моторс» еще не была такой широко известной и доказавшей свою репутацию компанией. Риск с точки зрения надежности компании-аутсорсера был довольно высок. Чтобы обезопасить себя, ОАО «ЧТПЗ» заключило краткосрочный договор на 6 мес с условием передачи в аренду всего имеющегося транспорта, а затем, по результатам успешного полугодового сотрудничества и проведенного официального тендера, выбрала ГК «ГРАНТ-Моторс» своим аутсорсером.
Проведем оценку целесообразности продолжения сотрудничества с данной компанией, используя методику, предложенную И.Д. Котляровым.
Сначала оценим добросовестность аутсорсера. По шкале оценки риска недобросовестного поведения, компания может быть оценена как надежный провайдер (со значением риска 0,1). У компании хорошая рыночная репутация, она была основана в 2004 г., имеет достаточный опыт выполнения данного процесса и клиентами являются известные российские промышленные компании, и среди них несколько компаний «черной металлургии»: ОАО «ЕвразХолдинг», ОАО «ЧТПЗ», ОАО «Мечел», ОАО «Русал» и др.
Соответственно добросовестность аутсорсера будет равна:
Я = 1 - 0,1 = 0,9.
Рассчитаем риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики:
В качестве г-го показателя, описывающего процесс, выберем сокращение расходов по сравнению с выполнением функции собственными силами;
Минимальное приемлемое значение сокращения расходов (У) установим 15 %;
В среднем, согласно данным на сайте компании ГК «ГРАНТ-Моторс», расходы клиентов компании сокращаются на 20 %, т.е. у г = 20 %;
Наихудшее измеренное значение г-го показателя - 12 %;
Поправочный множитель учета возможности отклонения средней величины в сторону отклонения:
Соответственно риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение будет следующий:
д= 15-20-0-0,4) " 15
Таким образом, вероятность того, что аутсорсер сможет обеспечить сокращение расходов в будущем в размере 15 % рассчитывается следующим образом:
Аг = 1 - 0,2 = 0,8.
Допустим, что минимально приемлемое значение надежности ^т1п) -0,8; способности обеспечить целевое значение (Агтш) - 0,7
В таком случае выполняются неравенства:
< . г е (1, и).
На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что сотрудничество с выбранной компанией в будущем целесообразно.
Оценим эффективность применения аутсорсинга транспортной функции компанией ОАО «ЧТПЗ». На данный момент функция находится в аутсорсинге в течение пяти лет. По словам директора по логистике Алексея Минуллина, целью компании была оптимизация работы транспорта, участвующего в процессе работы завода, и высвобождение ресурсов компании для развития бизнеса. Взаимодействие с компанией «ГРАНТ-Моторс» привело к сокращению затрат на содержание корпоративного автотранспорта и позволило сосредоточиться на основной задаче - производстве и поставках труб, трубодеталей и комплектующих ключевым потребителям .
По условиям контракта весь автотранспорт (280 единиц), а также здания и сооружения транспортного цеха были сданы в аренду, персонал (296 сотрудников) был переведен в штат аутсорсинговой компании.
Оценим экономический эффект от применения аутсорсинга. Расчеты эффективности по рассмотренным в теоретической части методикам можно провести при наличии дополнительной информации о затратах на выполнения функции собственными ресурсами, стоимости услуг компании-аутсорсера, дополнительных доходах и расходах, связанных с применением аутсорсинга.
В данной работе оценка экономического эффекта будет произведена исходя из целей, поставленных компанией при переходе на аутсорсинг: оптимизация работы транспорта и высвобождение дополнительных ресурсов.
В зависимости от целей компании оптимизация работы транспорта может быть направлена:
На увеличение объема работы при сохранении начального количества единиц;
На бесперебойное качественное выполнение текущих объемов при сокращении количества единиц транспорта.
Согласно данным компании «ГРАНТ-Моторс» количество машин в 2011 г. сократилось до 148, т.е. уменьшилось на 47 % . В течение первого года сотрудничества была налажена работа диспетчерско-логического центра, прописаны единые маршруты, внедрен корпоративный стандарт по эксплуатации, ремонту, контролю и отчетности.
За счет существенного сокращения количества машин расходы «ЧТПЗ» на осуществление транспортной функции уменьшились на 28 %, т.е. высвободились дополнительные ресурсы, что свидетельствует о достижении второй поставленной цели. Причем одновременно с этим заработная плата сотрудникам, переведенным в компанию «ГРАНТ-Моторс», была повышена на 10 %, был проведен ремонт здания транспортного цеха .
Применение аутсорсинга транспорта позволяет компании «ЧТПЗ» более эффективно использовать машины, что ведет к сокращению расходов и улучшению качества выполнения данной функции.
С помощью применения аутсорсинга функция управления транспортом предприятия выполняется более качественно и эффективно, расходы сокращаются и происходит высвобождение дополнительных ресурсов для основной деятельности компании.
Подводя итог, отметим, что цель любой компании - достижение максимальной результативности в сфере своей деятельности. Поэтому необходимо регулярно анализировать деятельность и стремиться фокусировать внимание именно на основной деятельности, а второстепенные функции передавать в аутсорсинг, но в то же время регулярно оценивать и контролировать работу аутсорсеров, обсуждать текущие дела и проблемы, ставить перед ними новые задачи.
Литература
1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.
2. Давыдкин Е.В. Нечеткая модель оценки эффективности аутсорсинга // Вестник ТГПУ 2011. № 12. С. 162-165.
3. Котляров И.Д. Алгоритм отбора аутсорсеров по критерию способности обеспечить целевые значения показателей, описывающих передаваемый процесс // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. № 10. С. 50-54.
4. Котляров И.Д. Сущность аутсорсинга как организационно-экономического явления // Компетентность. 2012. № 5. С. 28-34.
5. Котляров И.Д. Оценка рисков сотрудничества с аутсорсером // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. № 11. С. 34-37
6. Котляров И.Д. Проблемы оценки экономического эффекта аутсорсинга // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 6. С. 9-13.
7. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг в России: социальное содержание и экономические условия применения // Управленческое консультирование. 2011. № 3. С. 123-131.
8. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика. М.: ИНФРА-М, 2012. 112 с.
9. Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Корпоративный менеджмент. 2008. № 6. С. 111-115.
10. Хлебников Д.В. Матрица аутсорсинга // Стратегии. 2005. № 11.
11. Официальный сайт Челябинского трубопрокатного завода. URL: http://www. chelpipe.ru.
12. Официальный сайт аутсорсинговой компании «ГРАНТ-Моторс». URL: http:// www.grantmotors.ru.
1. Anikin B.A., Rudaja I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tehnologii menedzhmenta: ucheb. posobie. M.: INFRA-M, 2009. 320 p.
2. Davydkin E.V. Nechetkaja model" ocenki jeffektivnosti autsorsinga // Vestnik TGPU. 2011. № 12. IP 162-165.
3. Kotljarov I.D. Algoritm otbora autsorserov po kriteriju sposobnosti obespechit" celevye znachenija pokazatelej, opisyvajushhih peredavaemyj process // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. № 10. II 50-54.
4. Kotljarov I.D. Sushhnost" autsorsinga kak organizacionno-jekonomicheskogo javle-nija // Kompetentnost". 2012. № 5. II 28-34.
5. Kotljarov I.D. Ocenka riskov sotrudnichestva s autsorserom // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. № 11. P 34-37
6. Kotljarov I.D. Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2013. № 6. P 9-13.
7. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing v Rossii: social"noe soderzhanie i jeko-nomicheskie uslovija primenenija // Upravlencheskoe konsul"tirovanie. 2011. № 3. P 123-131.
8. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing: istorija, metodologija, praktika. M.: INFRA-M, 2012. 112 p.
9. Muhina I.S. Analiz sushhestvujushhih podhodov k ocenke jeffektivnosti ispol"zova-nija autsorsinga // Korporativnyj menedzhment. 2008. № 6. P 111-115.
10. HlebnikovD.V. Matrica autsorsinga // Strategii. 2005. № 11 .
11. Oficial"nyj sajt Cheljabinskogo truboprokatnogo zavoda. URL: http://www.chelpipe.ru.
12. Oficial"nyj sajt autsorsingovoj kompanii «GRANT-Motors». URL: http://www. grantmotors.ru.
- Исследование скважин пластов Характеристика работ, задачи и должностные обязанности
- Увольнение по собственному желанию без отработки - в каких случаях возможно Право на увольнение без отработки 2 недель
- Владелец ТРЦ «Золотой Вавилон» нашел покупателей на свои российские активы
- Какие виды деятельности подлежат лицензированию в РФ: перечень