Мотивация персонала: эффективные методы и способы стимулирования сотрудников. Премия и мотивация: как укрепить между ними связь Мотивация расчет внедрения премии рабочим
В следующий раз, когда вы столкнетесь с потребительским и неадекватным поведением сотрудников, спросите себя: «Почему эти люди выполняют свои обязанности не так, как мне хотелось?».
Все или почти все проблемы развития российских компаний связаны с отсутствием выстроенной модели автономного управления бизнесом. Управление компанией – это обычный и рутинный бизнес-процесс, в котором генетически приобретенный талант руководителя играет заметную, но далеко не всегда главную роль.
Замкнутый круг
Отлично помню беседу с замечательным, харизматичным и успешным бизнесменом, который за 20 лет превратил «убитые» советские производственные помещения в процветающий торгово-развлекательный центр. Он очень здорово сформулировал проблему:
«Для того ли я работал денно и нощно, чтобы выстроить эту громадину и убедиться в том, что просвета от работы нет. Хорошо оплачиваемые менеджеры постоянно заняты, требуют все большей зарплаты. Результат их труда есть, но все равно 80% выручки зависят от меня. Текучка поглощает все свободное время и здоровье».
Еще две проблемы
Эффективный менеджмент, о котором сегодня модно говорить, является моделью структурированного поведения менеджера, что означает технологией.
Талант доводит эту технологию до совершенства и делает из бизнеса шедевр мирового или локального масштаба. Например, Стив Джобс с Apple, Андрю Пэйн с RyanAir, Сергей Галицкий с Магнитом или Виталий Савельев с Аэрофлотом.
Талант менеджера – это принадлежащий только конкретной персоне «нематериальный актив». Для большинства из окружения даже признанного гения этот талант недоступен, а его ценности могут быть даже враждебными. Поэтому я категорически не приемлю методы «ручного управления» бизнесом.
Ручное управление эффективно работает только на стадии становления бизнеса. Например, для бизнесов, которые выросли из семейных компаний, в которых сама атмосфера предопределяет наличие родителей-покровителей, носителей истин в последней инстанции.
Да, харизма отцов-основателей работает, пока они способны вникать в процессы и охватывать своими компетенциями и человеческими возможностями все информационные потоки в бизнесе.
По мере роста бизнеса и усложнения русской модели управления в компании накапливаются проблемы связанные с личным вовлечением собственников и топов «во все».
Для решения этих проблем необходимо подключить рычаги самоорганизующейся системы, вмешательство в которую носит скорее экстраординарный характер и призвано корректировать ее развитие в исключительных или нетипичных случаях.
Результаты мотивации
Знаю, что многие успешные бизнесмены считают мотивацию модным явлением, не имеющим никакого отношения к эффективности, этакими штучками HR-ов, за которые они получают немалые гонорары.
Поскольку я экономист, мое отношение к мотивации прагматичное. Мотивация персонала – система обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с зарплатоемкостью, которая повышает экономичность или поднимает эффективность бизнеса: соотношение между финансовым результатом и затратами на его получение.
КЛЮЧЕВЫМ МОМЕНТОМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЯВЛЯЕТСЯ ОТХОД ОТ «ЗАСТАВИТЬ» И ПЕРЕХОД К «УБЕДИТЬ И РАСКРЫТЬ»
Адекватная мотивация в сохраняет стандарты клиентского сервиса: сотрудникам категорически невыгодно отклоняться от исполнения служебных обязанностей. Поэтому замотивированный персонал в сегменте B2C не позволяет себе вольностей, что является условием роста продаж.
Мотивацию необходимо привязать к бизнес-процессам, которые исполняет или контролирует персонал. В противном случае мотивационные пакеты, стимулирующие сотрудников, становятся субъективными и приносят больше вреда, чем пользы.
Эффективные денежные мотивационные программы исключают или минимизируют субъективность, то есть личностную окрашенность распределения гонораров.
Мотивация работает, если:
1. Мотивационные программы не строятся на вредных «командообразованиях» – это составляющая психологического микроклимата в коллективе, а не способ максимального раскрытия компетенций и способностей сотрудников.
2. Внедрение системы мотивации сопровождается ротацией персонала или ростом текучести кадров. Это нормально.
3. Мотивационный пакет строится на корпоративных ценностях: миссия, стратегия, культура. Лучший способ обеспечить включенность сотрудника в корпоративные ценности – это предоставить ему свободу выбора в понятных правилах игры.
Кратко о корпоративных ценностях
Многие топы и собственники недооценивают миссию, стратегию, корпоративную культуру (подробнее читайте в статье «Реальная ценность корпоративных ценностей »), предпочитая им «веревочные» тренинги в формировании команд.
Фото: David Hurn/Magnum Photos/Agency.Photographer.ru
Российскими компании озвучиваются миссии, которые являются не более чем лозунгами, а поэтому отторгаются персоналом. Не буду их анализировать, а приведу в пример миссию одной из американских клиник:
«Мы работаем ради того, чтобы наши акционеры становились богаче, а персонал счастливее, и единственный способ для этого – предоставить нашим пациентам медицинские услуги исключительно высокого качества».
Три элемента эффективной системы мотивации персонала
Оклад – это вознаграждение сотруднику за то, что компания покупает его время, навыки и квалификации. Категорически нельзя лишать сотрудника оклада, как это часто бывает: в данном случае у сотрудника возникает стойкое ощущение своей уязвленности в правах в пользу неких «толстосумов и буржуа».
Премия.
Здесь также необходимо сохранять баланс интересов: зона премирования колеблется возле KPI, отклоняясь в разные стороны на некоторое количество процентов. Например, достижение KPI менее чем на 80% (учитывая специфику бизнеса и обосновывать показатели и границы их колебаний), лишает сотрудника премии, а перевыполнение более чем на 20% не увеличивает премию по причине возможно умышленного заниженных планов.
Такой «мотивационный пирог» работает максимально эффективно при одном условии: в бизнесе отлажены системы планирования и мониторинга. В противном случае неизбежны бесконечные корректировки показателей плана по «объективным» причинам. Это подтверждает многолетняя практика внедрения систем мотивации персонала, как в производственных, так и в сервисных компаниях.
У меня к вам вопрос: а как в России строят результативные системы мотивации? Какие формулы и правила работают, чтобы руководители и сотрудники оставались довольны? Обсуждаем в комментариях.
P.S. Хорошей рабочей недели! Спасибо, что делитесь статьей с друзьями.
Виды ошибок
Типичные ошибки, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата "премий-призов", гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.
Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.
Выплата "премии-приза"
Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.
Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.
Сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию.
Гарантированные премии
Гарантированные премии - ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада. Если на вопрос о том, сколько он получает, работник называет размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад, это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работника на достижение каких-либо результатов. Премии он воспринимает не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.
Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.
Недостижимые бонусы
Недостижимые бонусы- система стимулирования с завышенными требованиями. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Если запланированные количественные показатели труднодостижимы и далеки от реальности, работники не будут даже пытаться заработать обещанный бонус. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.
Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».
При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.
Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:
- некомпетентность менеджмента;
- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;
- попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.
Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников.
Например, компании требуются продавцы-консультанты с окладом 8 000 рублей и средним ежемесячным бонусом в размере 2 000 рублей, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 10 000 рублей. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 8 000 рублей, а также некий бонус, сумма которого не называется.
Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 8 000 рублей. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что, прежде всего, скажется на его продажах.
Кроме того, в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-"звезда". Примером этому является система мотивации продавцов, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. В этом случае целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.
Премия за чужую работу
Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к общим показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Для ее решения задачи повышения продаж продавцы поощряются бонусами, размер которых напрямую зависит от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других подразделений (например, отдел маркетинга), деятельность которых непосредственно влияет на рост продаж, не предусматривается. Поэтому когда акции маркетологов дают финансовые результаты, за них фактически премируются продавцы. В итоге обе группы сотрудников демотивированы: продавцы из-за того, что заработанные деньги достаются сами по себе, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.
Причины ошибок
Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе создания системы мотивации. Рассмотрим основные причины, по которым получаются проблемные системы стимулирования.
Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.
Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Нельзя систему стимулирования привязывать к показателям прибыльности отдельных подразделений.
Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.
Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.
Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников
или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения.
Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос "Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?") и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается "неизвестным покупателем" в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.
Руководители имеют большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников.
Это означает, что премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.
Полностью автономная система мотивации.
Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. Например, кассир магазина самообслуживания получает процент от реализации продукции. Если компания планирует открытие еще одного магазина сети в другом районе (например, с более низкой проходимостью), то меняется не вся система, а только плановые показатели для получения бонусов.
Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.
В этом случае велика вероятность того, что по отчетам план будет выполняться всегда на 100% и всем сотрудникам будет выплачиваться премия. Очевидно, что работники сами себе не враги: они создают максимально удобные им планы, изыскивают возможности влиять на показатели и сами же себя контролируют. Поэтому важно, чтобы при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.
Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач.
Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: "Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?"
Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей.
Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.
Исправление ошибок
Попытки исправить ошибки проектирования системы мотивации, путем решения выявленных проблем, не исправят положение. Необходимо полное или частичное перепроектирование системы мотивации и повторное ее внедрение.
Перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Приступать к нему следует только после установления причин проблемы.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:
- платить за результат или за успех;
- использовать единые прозрачные правила;
- управлять ожиданиями сотрудников;
- конкурировать на рынке труда.
Этапы перепроектирования
1. Описание системы
Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.
На этом этапе необходимо:
- проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);
- описать функции подразделения и показатели его эффективности;
- описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
2. Проектирование целевой модели
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения.
На этом этапе необходимо:
- определить среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение продаж, качества обслуживания и т. д.);
- разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
- определить целевые показатели стимулирования;
- создать соответствующие инструменты стимулирования;
- определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения.
3. Моделирование и настройка новой системы мотивации
Задача заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада продавцов вводит бонусы, привязанные к выручке, это может вызвать значительный рост продаж и соответственно, заработной платы. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило, через год, руководство компании уменьшает размер бонусов - естественная реакция сотрудников - поиск новой работы.
3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
4. Определить план перехода на новую систему стимулирования.
При пробном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.
Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам:
- лояльность персонала - оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести,
- продуктивность его деятельности - срок достижения результата зависит от целей мотивации,
- привлекательность компании на рынке труда - оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.
Чтобы оценить эффективность действующей системы мотивации важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.
5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пробное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пробного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям.
Если выбранное для пробного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.
Однако в большинстве случаев за пробным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы.
Необходимо помнить, что с течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять работоспособность системы мотивации.
План курсовой работы
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1 Понятие и сущность мотивации
1.2 Виды мотивации
1.2.1 Материальные методы
1.2.2 Нематериальные методы
Глава 2. Мотивация персонала в условиях кризиса
2.1 Задача мотивации в кризисный период
2.2 Ключевые методы
Глава 3. Практическое изучение принципов и методов мотивирования на примере филиала ОАО «ВолгаТелеком»
3.1 Деятельность филиала
3.2 Методы мотивирования работников филиала
3.3 Аналитические выводы
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации.
Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей эффективного управления.
Вопрос мотивации труда продолжает быть главной темой организационной психологии, а также организационного поведения. Так как знание ключевых аспектов мотивации персонала фирмы позволяет создавать оптимальные условия для хорошей производительности труда и реализации потенциала работников.
Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, они должны использоваться комплексно, и подбираться для каждой конкретной группы работников индивидуально.
Поэтому важно проанализировать все существующие методы мотивации персонала, чтобы убедиться в том, что мотивация действительно является фактором эффективной работы предприятия. Это является целью моей курсовой работы.
Для реализации цели курсовой работы необходимо решение следующих задач:
1) Рассмотреть понятие мотивации и возможные ее методы;
2) Выделить основные факторы мотивации персонала в кризисной ситуации;
3) Провести анализ системы мотивации филиала компании ОАО «ВолгаТелеком», с формулированием возможных рекомендаций;
4) Сделать аналитические
выводы.
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1 Понятие и сущность мотивации
Мотив (от франц. mоtif – побуждение) - выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.
Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.1
Мотивированный сотрудник - тот, для кого его работа не является тяжелым бременем, а наоборот, приносит удовольствие, является незаменимой частью жизни. Такого сотрудника отличает также привязанность к рабочему месту и чувство радости и удовлетворения, которое приносит ему занимаемая должность. Все эти факторы определяют объем усилий, которые готов затрачивать человек, выполняя свою работу.
Невозможно мотивировать сотрудников насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.
Система мотивации персонала в компании - это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только непосредственно к работе, но прежде всего к особенной старательности и активному желанию работать, к получению высоких результатов своей деятельности и к желанию совершенствоваться, как профессионала.
Грамотно
мотивированный персонал, заинтересованный в эффективном и производительном
труде, оказывают большое влияние на развитие фирмы. Поэтому успешная мотивация
и стимулирование увеличивают шансы фирмы на процветание на 50%.
1.2 Виды мотивации
Схема 1. Виды
мотивации персонала
Как показывает схема 1, существуют различные виды мотивации персонала на фирме. В основном они подразделяются на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы. На них я хотела бы остановиться подробнее чуть позже.
Положительная и отрицательная мотивация . Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной.
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы). Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.
Внешняя и внутренняя мотивация . Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда.
Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.
Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо»,- так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководства является авторитетной и значимой.
Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что неудовлетворенность сотрудника будет возрастать из-за несоответствия его самооценки и оценки руководством результатов его работы.
Общекорпоративная,
групповая и индивидуальная мотивация
. Обычно в компаниях разработана
общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время актуальным
становится вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых
сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку
у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма
мотивации ценных сотрудников становится все более популярной.
Таблица 1.
Способы экономического стимулирования разных групп персонала
Персонал |
Вознаграждения |
Торговая группа |
· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой |
Производственные рабочие |
· Групповая сдельная система оплаты труда · Премии за досрочное завершение работы · Премии за сверхурочную работу |
Секретарь |
· Общая схема долевого участия в прибыли · Повышение до управляющего офисом |
Управляющий производством |
· Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Общая схема долевого участия в прибыли |
Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
· Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
· Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
· Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
· Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.
· Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.
Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.
Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:
· оплата фирмой медицинских услуг;
· страхование на случай длительной потери трудоспособности;
· полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы
· предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
· предоставление права пользования транспортом фирмы;
· отпуск;
· членство в клубах;
· консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
· питание во время работы.
Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.
Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и
услуги, либо предложить за них значительную скидку.
1.2.2 Нематериальные методы мотивации
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:
· Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);
· Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);
· Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
· Привлекательное название должности;
· Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);
· Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);
· Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)
К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.
Подводя
итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования
методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной
деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации
далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на
практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации
следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и
предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за
выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается
материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как
считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
Глава 2. Мотивация персонала в условиях кризиса
2.1 Задача мотивации в кризисный период
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.
Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.
Успешное решение указанных задач требует разработки, и реализации комплекса мер, направленных на:
· обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
·
мотивирование сотрудников на необходимые компании действия.
2.2 Ключевые методы
Предоставление информации. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлеченным в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.
Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.
Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы руководством для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.
Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:
· характеристику ситуации, в которой находится компания;
· наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
· запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
· программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.
Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.
Обеспечение лояльности сотрудников. В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к политике компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.
Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний.
Создание дифференцированной системы вознаграждений. Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.
Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.
К ценным
работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход.
Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся
в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании,
внимание к своим проблемам. А финансовые гарантии для квалифицированного
специалиста - лишь дополнение.
Глава 3. Практическое изучение принципов и методов мотивирования на примере филиала ОАО«ВолгаТелеком»
Место нахождения ОАО «ВолгаТелеком» - Российская Федерация, 603000, г. Нижний Новгород, пл. М. Горького, Дом связи.
ОАО «Волгателеком» - крупнейшая телекоммуникационная компания Поволжья, предоставляющая комплекс услуг телефонии, сотовой связи, пейджинговой связи, доступа в интернет и передачи данных, телевидения и радиовещания.
ОАО «ВолгаТелеком» в установленном порядке имеет право создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами.
ОАО «ВолгаТелеком» имеет 18 филиалов, в том числе Самарский филиал, о котором далее пойдет речь, расположенный по адресу: 443000, г. Самара, ул. Красноармейская, д. 17.
Основные виды деятельности филиала:
· местная (городская и сельская) телефонная связь;
· телеграфная связь;
· проводное и эфирное радиовещание;
· предоставление в аренду каналов связи и физических цепей местной и междугородной телефонной связи;
· интернет и передача данных;
· предоставление услуг местной телефонной связи с использованием средств радиодоступа;
·
кабельное и эфирно-кабельное телевидение.
3.2 Методы мотивации работников филиала
Материальное стимулирование персонала. Разработка и утверждение в Самарском филиале «Волгателеком» положений о премировании обеспечила прямую зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива.
Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников филиалов предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, бухгалтера – экономиста, экономиста) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором и согласованным с ОАО «Волгателеком», профсоюзом работников связи. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:
· выполнение экономических показателей (плана прибыли, тарифных доходов);
· выполнение нормативов качества услуг электросвязи.
· Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:
· набор средств материального и морального стимулирования;
· методы оценки качества труда различных работников.
Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.
Рассмотрим методы оценки труда различных работников предприятия.
Для руководящих работников всех филиалов применяется единый перечень основных показателей деятельности филиалов, при условии перевыполнении которых поощрительный фонд увеличивается. Кроме основных показателей для руководящих работников филиалов применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам в Самарском филиале «Волгателеком» и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.
Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам филиала по следующим целевым самостоятельным частям:
· выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов);
· выполнение производственных показателей.
При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников Самарского филиала «Волгателеком» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения которых, размер поощрительного фонда увеличивается, а при невыполнении, соответственно, уменьшается.
Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда.
Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается, разрабатывается и при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ОАО «Волгателеком» и решению руководителя филиала. Показатели и размеры премирования работников филиала, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», изменяются и дополняются приказом Генерального директора ОАО «Волгателеком»
Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ.
Моральное стимулирование персонала. Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в Самарском филиале «Волгателеком» включает следующие направления:
· продвижение по службе;
· обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;
· признание коллективом, одобрение, похвала.
Признание коллективом и одобрение реализуется следующими способами:
· присвоением почетных званий работникам предприятия («Мастер связи», «Почетный радист Российской Федерации», «Заслуженный связист Самарской области», «Заслуженный связист Российской Федерации», «Ветеран связи Самарской области» и другие почетные звания);
· награждение почетными грамотами или иными почетными знаками.
Награждение работников Самарского филиала «Волгателеком» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений.
В целях
стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех
подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к
каждому работнику. Отделом кадров Самарского филиала «Волгателеком», кадровой службой филиалов все решения
руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в
трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по
ведению трудовых книжек.
3.3 Аналитические выводы
Таким образом, основными задачами Самарского филиала «Волгателеком» в области совершенствования механизма мотивации являются:
· совершенствование профессионализма всех сотрудников;
· укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы;
· планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;
· эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте.
В качестве приоритетного материального метода мотивации компания выбрала систему премирования. Размеры премий зависят непосредственно от объема выполняемой работы, что, конечно же, мотивирует работников к качественному и быстрому исполнению должностных обязанностей. Но для поддержания трудового настроя работников, компании следует подумать над дополнительными способами мотивации. Например, можно было бы продать небольшую часть акций ключевым сотрудникам. Это бы стимулировало их к еще более продуктивной работе и к поиску новых решений для бизнеса, так они будут заинтересованы в развитии компании, являясь ее акционерами. Для остальных сотрудников можно было бы создать систему дополнительных бонусов, чтобы у них появилась дополнительная возможность увеличить свой заработок, который также будет также зависеть от качества их работы.
Что касается морального мотивирования труда, то филиал обходится только грамотами и общим признанием коллектива. На мой взгляд, этого не достаточно. Моральное мотивирование очень важно для эффективной работы персонала. Поэтому необходимо было бы, например, вовлечение штатных работников в процесс решения каких-либо вопросов, касающихся деятельности компании. Таким образом, сотрудники чувствовали бы себя нужными компании, могли бы предлагать свои идеи, проекты для дальнейшего развития компании.
В целом, система
мотивации на филиале «ВолгаТелеком» успешна и она приносит свои плоды. Компания
процветает, и сотрудники могут чувствовать себя уверенными. При качественном
выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных
денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала филиала является
эффективным фактором работы компании.
Заключение
Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые на фирме. В рамках Российского бизнеса, рассмотрены и проанализированы эти методы на примере филиала компании «ВолгаТелеком».
В процессе анализа установлено, что применяемая система мотивации на филиале несовершенна и требует доработки. Хотя она и приносит положительные результаты.
Доказана важность существования системы мотивации на фирме и комплексного применения материальных и нематериальных методов. Рассмотрены ключевые методы мотивации, необходимые в кризисной ситуации. Для наших дней это чрезвычайно актуально.
На основе
анализа системы мотивации на филиале «ВолгаТелеком» можно сделать вывод, что,
во-первых, не существует идеальной системы мотивации, а во-вторых, ей не
уделяется достаточного внимания. Руководители, заинтересованные только в
получении максимальной прибыли, часто забывают, что работники также
заинтересованы в хорошем заработке, условиях труда и внимании к своей работе. А
между тем, персонал любой фирмы является одним из основных факторов
производства. И от того, насколько он будет удовлетворен своей работой,
насколько он будет мотивирован на более высокие результаты, зависит успех и
процветание компании.
Список использованных источников
1. www.iteam.ru портал о технологиях корпоративного управления.
2. www.samara.vt.ru официальный сайт самарского филиала ОАО «ВолгаТелеком»
3. Бердичевская Н.Ф.Организационное поведение: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 1998.
4. Бердичевская Н.Ф.Организационное поведение: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 1998.
5. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005.
6. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2005.
7. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2005.
8. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995.
9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008.
10.Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления, 2004.
11.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000.
12.Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2006.
12.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1997. – №10.
14.Кондратьев О., Снежинская М., Мелихов Ю. Мотивация персонала. Издательство "Альфа-Пресс",2004.
15.Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ. 2004.
16.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 1999.
18.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Издательство ООО «Вершина», 2005.
19.Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005.
20. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология
управления –ИНФРА-М, 1999.
Приложения
Результаты опроса отношения респондентов к работе и мотивации
1.
Должна ли компания дополнительно
мотивировать персонал в условиях кризиса?
2.
Что изменяется на работе во время
кризисной ситуации?
3.
Что может подтолкнуть вас к решению о
смене работы?
4.
Что вас может удержать в компании, если
вы решили уйти?
1
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах.
Издательство ООО «Вершина», 2005, с.12
Кондратьев О., Снежинская М.,Мелихов Ю. Мотивация персонала. Издательство
"Альфа-Пресс",2004,с.58
Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для
студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005, с.144
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 204
Косаренко
Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ. 2004, с. 160
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 230
Www.iteam.ru портал о технологиях корпоративного управления.
Кузнецова М.И. Мотивация
деятельности. –Спб.: Фирма, 2005, с. 180
Www.samara.vt.ru официальный сайт самарского филиала ОАО «ВолгаТелеком»
Сотрудники работают в компании в целях удовлетворения своих личных потребностей и интересов (личного обогащения). Задача компании привести в баланс интересы акционеров (совета директоров) с потребностями в личном обогащении сотрудников, направив интересы сотрудников в выгодном для кампании направлении и удерживая их в определенных рамках, определяемых корпоративной культурой.
Интересы отдельных сотрудников внутри компании разнонаправлены в каждый момент времени, соответственно будучи предоставленными сами себе являют собой образец броуновского движения. Уровень культуры и воспитания каждого сотрудника определяет степень нецивилизованности методов, используемых для личного обогащения. В этой связи можно выделить 3 основных вида поведения компании.
- Оставить все как есть, относится к нецивилизованным методам личного обогащения как неизбежному злу. В этом случае, акционеры и совет директоров обеспечивают собственные интересы «вне» или «до» процесса развития проектов, используя сам этот процесс как некий приводной механизм для обеспечения собственных интересов.
- Избрать путь активной борьбы, ставя многочисленные препоны и преграды для нецивилизованного обогащения. По глубокому убеждению автора это тот случай, о котором можно сказать, что борьба со злом делает его сильнее и сильнее.
- Перевести (желательно на раннем этапе развития компании или проекта) отдельные попытки нецивилизованного обогащения в цивилизованное русло, создав систему цивилизованного обогащения сотрудников (систему премирования). Причем это тот случай, о котором говорят «дальше в лес – больше дров». Чем позже компания начнет эту работу, тем сложней ей будет достичь положительных результатов.
При всем различии видов поведения 1 и 2 необходимо заметить, что оба они со всей очевидностью ведут к значительному снижению эффективности проектов. Необходимо заметить, что «потери» от внедрения системы премирования (вид поведения 3) несопоставимы по масштабу с потерями от первых двух видов.
В данной главе не будет рассматриваться вопрос «Нужна ли система мотивации вообще и система премирования в частности?». Автор полагает, что изложенный ниже материал сделает ответ на этот вопрос очевидным, переведя его в плоскость выбора формата системы мотивации, определяемого целями компании и наличием необходимых ресурсов.
При рассмотрении вопросов, связанных с мотивацией в девелопменте, необходимо помнить о нескольких важных предпосылках:
Работодатель имеет дело с сотрудниками, имеющими возраст от 23-25 лет и выше, то есть с людьми, которые уже полностью сформировались как личности, которых практически бесполезно пытаться перевоспитывать в удобном для компании направлении. В конечном счете вопрос стоит следующим образом – или сотрудник в течение определенного времени эффективно встраивается в производственную деятельность компании (самостоятельно предпринимая для этого необходимые усилия) или компания с ним расстается. Промежуточные варианты ведут к потерям в той или иной форме и, в конечном счете, к снижению эффективности компании.
Вывод.
Система мотивации должна быть дополнена репрессивной системой, предусматривающей увольнение сотрудников, не обеспечивающих требуемое качество выполнения своих производственных обязанностей.
Сотрудники в абсолютном своем большинстве работают в компании с целью решения своих личных вопросов и проблем, «попутно» решая вопросы и проблемы компании в рамках своих трудовых обязанностей. Система мотивации – это основной и часто единственный механизм (об исключении см. в Главе «Формирование самообучающейся организации»), позволяющий на добровольной и сознательной основе привести личные интересы отдельных сотрудников в резонанс с интересами компании.
Вывод.
Главная задача системы мотивации должна сводиться к тому, чтобы создать условия, направляющие действия сотрудников, определяемые их личными мотивами, на благо компании.
Любая система мотивации обладает как мгновенным, так и накопленным (кумулятивным) эффектом. Мгновенный эффект может длиться от нескольких дней до месяцев. Накопленный эффект проявляется на длинных интервалах времени, может обеспечивать воздействие, улучшающее эффективность компании, на порядки более заметное, чем при мгновенном эффекте. Накопленный эффект проявляется в положительных изменениях корпоративной культуры, в росте осознанности персонала при выполнении своих обязанностей, взаимной поддержке подразделений компании при развитии проектов.
Вывод.
При работе с системой мотивации требуется создание условий для проявления кумулятивного эффекта от ее применения. Таких условий всего 2 – стабильность структуры системы мотивации и неизменность практики ее применения во времени.
Примечание
Требуется уделить особое внимание качеству внутреннего содержания системы мотивации. Должна ли она содержать только положительные стимулы или же одновременно наряду с ними также и репрессивные механизмы воздействия на персонал? Законы физики говорят о том, что объединение «+» и «-» дает в итоге «0» и сопровождается выделением определенного количества энергии в виде тепла, света, звука и т.п. Опыт применения различных систем мотивации со всей очевидностью подтверждает законы физики – отрицательные и положительные стимулы (премирование/депремирование), применяемые в рамках одной системы мотивации, нейтрализуя энергию друг друга, сводят к «0» эффективность системы мотивации. При этом активность сотрудников переводится из конструктивного русла решения производственных задач на разного рода непродуктивные виды деятельности. Система мотивации из объединяющего и усиливающего фактора превращается в фактор разъединения и ослабления, теряя всякий смысл своего применения, если, конечно, перед системой мотивации не ставились иные задачи… Например, элементарной экономии средств…
Ответ на вопрос, поставленный в предыдущем абзаце, очень прост. Система мотивации должна иметь набор только положительных стимулов. И чем более стабильна и неизменна такая система мотивации, тем выше ее эффективность. Но! Обойтись без отрицательных воздействий невозможно, так как ошибки при развитии проектов совершаются всегда. Поэтому система мотивации должна уравновешиваться репрессивной системой (увольнение, понижение в должности и окладе, перевод на другую должность и т.д.). Смешанная система мотивации/демотивации, применяемая повсеместно, должна распасться, таким образом, на две диаметрально противоположные системы - систему мотивации и репрессивную систему, каждая из которых обеспечивает решение строго определенного круга задач, не пересекающихся друг с другом.
При написании данной главы не стояла задача описать всевозможные виды мотивации, имеющие потенциал к повышению эффективности компании. Работодатель, стремясь достигнуть быстрых и ощутимых результатов от внедрения мотивации, должен предпочесть материальную мотивацию нематериальной, остановившись, в первую очередь, на системе премирования, как наиболее мощном, безотказном и предсказуемом мотивационном механизме. Все остальные виды и методы мотивационных воздействий на сотрудников можно оставить для углубленной проработки кадровым службам компаний.
Ниже изложены основные принципы, основанные на опыте и законах логики, направленные на построение эффективной корпоративной системы премирования при развитии инвестиционно-строительных проектов:
- Система премирования должна быть прозрачной, строго детерминированной и построенной на единых принципах для всех сотрудников.
- Система премирования должна обладать максимальной стабильностью во времени.
- Система премирования должна иметь дифференцированный подход в зависимости от должности и подразделения сотрудника, размера оклада, стажа его работы в компании.
- Система премирования должна зависеть от результатов развития проектов. Источником премирования являются %-ные отчисления от прибыли проектов. На этапе развития премии начисляются, исходя из расчетного значения прибыли проекта.
- Полезным мероприятием является создание общефирменного премиального фонда с возможно регулярным информированием (по крайней мере ключевых сотрудников компании) о его размере.
- Необходимое доверие сотрудников к системе премирования может быть сформировано посредством частичных выплат, осуществляемых по ходу развития проекта в привязке к определенным значимым событиям (ГПЗУ, распорядительный документ администрации, разрешение на строительство и пр.).
- Система премирования должна обеспечивать налаживание более тесных связей между сотрудниками, связанными по выполняемым функциям, формируя из них тем самым неформальные трудовые группы. Необходимо, поощряя эффективный труд каждого работника, создавать единую команду, заинтересованную в развитии, как проектов, так и компании в целом. Требуется формировать у сотрудников понимание того, что эффективная работа отдела/компании зависит от эффективности взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников между собой.
- Необходимо исключить из процедур, используемых в системе премирования, механизмы, направленные на депремирование сотрудников. Подводить итоги и делать оргвыводы следует только после выплаты премий. Обиженным сотрудникам, не важно заслуженно их наказали или нет, урезав премиальные выплаты. Им, как правило, не удается доказать обоснованность произведенных наказаний.
- Требуется сбалансировать систему премирования через создание репрессивной системы, позволяющей применять санкции к сотрудникам, квалификация которых не соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.
Ниже представлена функциональная схема системы премирования, основанная на использовании сформулированных 9 принципов. Она показала свою жизнеспособность и эффективность при практическом применении.
Основой представленной системы премирования является процесс формирования процентных ставок для начисления премий. С точки зрения механизма формирования ставок для начисления премий сотрудники компании разделены на 3 категории:
- ГД и некоторые из заместителей (руководители производственных подразделений).
- Руководители проектов и строительные менеджеры.
- Все сотрудники компании за исключением 1-2 категории.
Для 1-2 категории система премирования прямая - ставки для премирования устанавливаются советом директоров/акционером компании непосредственно в виде фиксированных процентов от прибыли компании по развиваемым проектам. При этом для 1 категории речь идет о всех проектах компании, для 2 категории – только о тех проектах, которыми осуществляется непосредственное управление.
Для 3 категории система премирования косвенная - ставки премирования устанавливаются через расчет коэффициентов трудового участия сотрудников (КТУ) на основании определенных советом директоров/акционером компании процентов от прибыли проектов, использующихся для начисления премий сотрудникам.
Значение КТУ сотрудника напрямую зависит от размера оклада сотрудника (О), должностного коэффициента (Кдолжн), зависящего от занимаемой должности, и нормы участия подразделения в развитии проектов (Nуч). Самый сложный вопрос при определении Nуч - нахождение консенсуса между подразделениями при вынесении экспертных оценок степени участия подразделений в развитии проектов. В конце концов, эти нормы могут быть установлены и директивным способом. Важно то, что указанные нормы участия, будучи согласованы «с боями», в дальнейшем, при их использовании, не вызывают никаких реакций у «участников боёв», являя собой основу системы премирования. Итоговый КТУ сотрудника рассчитывается по формуле:
Итогом процесса формирования процентных ставок для премирования является массив индивидуальных процентных ставок, установленных прямым способом для 1-2 категории и косвенным для 3 категории.
Начисление и выплата премий сотрудникам производится в 2 режимах: текущее премирование и итоговое премирование.
Текущее премирование предусматривает выплату до 50% расчетной премии проекта в течение всего периода развития проекта. Текущие премии начисляются по отношению к расчетному значению прибыли проекта, утвержденному инвестиционным комитетом компании. Текущие премии «привязываются» к значимым событиям в развитии проекта (например, выпуск ГПЗУ, постановления администрации, регламентирующего развитие проекта, - 15%, получение разрешения на строительство - 15%), а также включают в себя периодические выплаты в ходе процесса строительства (например, до 20%). Текущие премии выплачиваются с учетом дисконтирования. В качестве ставки дисконтирования (Сдиск), используемой в расчетах, может применяться проектная ставка дисконтирования, а так же процентная ставка по кредитным или по собственным средствам.
Итоговая премия (не менее 50% премирования) начисляется и выплачивается после завершения проекта. Перед начислением итоговой премии производится расчет прибыли проекта, в который включаются окончательные показатели выручки и затрат (в том числе налоги) проекта. Итоговая премия равна 100 % общей премии, рассчитанной на момент завершения проекта, за вычетом начисленных текущих премий.
Начисленные премии подлежат корректировке в зависимости от срока, отработанного сотрудником в компании на разных этапах реализации проекта.
Реализация проекта может заметно отличаться по срокам и по значению показателей эффективности от запланированных значений. Что делать? Необходимо понять истинные причины неудачи, носили они внутренний или внешний характер. В случае внутренних причин - выяснить, действия каких сотрудников привели к этим неудачам. Далее, учитывая тот факт, что прочность всей цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, необходимо принять меры организационного характера с целью устранения причин неудач. Наиболее вероятный вариант – ликвидация слабого звена - увольнение или перевод на другую должность сотрудников, чья квалификация не соответствует выполняемым ими должностным обязанностям.
Ниже представлен пример расчета премиальных начислений для сотрудников компании. В представленном расчете не отражены премии, начисленные руководителям компании.
(9) КТУ работника определяется как произведение (О х Nуч х Kдолжн), деленное на сумму произведений (О х Nуч х Kдолжн) для всех сотрудников за исключением руководителей компании, руководителей проектов и строительных менеджеров
(5) Используется средний оклад сотрудника за период начисления премии (сумма начисленных окладов, деленная на длительность периода), что позволяет внести в расчет поправку, отражающую стаж сотрудника в реализуемом проекте.
(11-12) Выплачивается по факту выпуска ГПЗУ, распорядительного документа, утверждающего права на инвестирование и строительство, определяющего объемные показатели проекта.
(13) Выплачивается по факту получения разрешения на строительство.
(14) Выплачивается на этапе строительства и коммерческой реализации поквартально (или 1 раз в 2 квартала).
Примечание
Принципы, заложенные в представленную систему премирования, могут быть распространены на весь фонд оплаты труда, включая заработную плату сотрудников. В этом случае зарплата представляет собой авансовые платежи, которые впоследствии списываются с начисляемых процентов от прибыли проектов. Естественно, что проценты, отчисляемые от прибыли проектов и представленные выше в качестве примера, должны быть увеличены, так как будут включать в себя и заработную плату и премии. Распространение принципов системы премирования на весь фонд оплаты труда обеспечивает дополнительный рост заинтересованности сотрудников компании в результатах развития проектов.
Определенные практические сложности вызывает встраивание коммерческого департамента в представленную систему премирования. Имеется 2 взаимоисключающих варианта:
- Внутренняя реализация - коммерческий департамент компании осуществляет продажи коммерческих площадей в развиваемых проектах собственными силами. В этом случае целесообразно «посадить» департамент (в отдельных случаях сотрудников, непосредственно участвующих в реализации) на проценты от выручки. Распределение внутри департамента аналогично тому, что описано в системе премирования для компании.
- Внешняя реализация - коммерческие площади в развиваемых проектах реализуются силами привлеченных уполномоченных риелторов, коммерческий департамент выполняет координирующие функции. В этой ситуации применяется общий подход к начислению премий. Вопрос лишь в определении нормы участия подразделения (Nуч ).
Если коммерческая реализация в части проектов внутренняя, а другой части внешняя, то в первом случае действует внутренняя система премирования коммерческого департамента, а во втором – система премирования компании. Но во втором случае из базы для начисления премий сотрудникам коммерческого департамента изымается прибыль по проектам с внутренней реализацией.
В проектных группах, формируемых для крупных или региональных проектов, распределение осуществляется по тем же принципам, что заложены в представленную систему премирования компании.
Основные правила годового премирования сотрудников компании
ЕЛЕНА ФИЛАТОВА, HR-консультант компании 4 Service ТМ
Система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на нескольких основных принципах. Знание этих принципов позволит CFO не только решить, кого наградить в собственном департаменте, но и принять участие в разработке политики мотивации для всей компании. Этот шаг в конечном итоге позволит укрепить контроль над денежными потоками.
ДАЖЕ В НЕБОЛЬШОЙ КОМПАНИИесть возможности для внедрения продуманной и многоплановой системы мотивации. И когда подведены первые итоги года, возникает следующий вопрос: на каких основаниях выплачивать премии персоналу. На практике система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на трех основных принципах. Иногда все три принципа реализованы, иногда - только один, который становится во главу угла, и на его основе строится вся система
Принцип первый: мотивация по потребности персонала
Некоторые работодатели регулярно проводят опросы персонала и выявляют основные стимулы для категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь, автомобиль и др.), возможность карьерного или профессионального роста и прочие поощрения. Есть уже ставший хрестоматийным пример, когда рабочих на заводе мотивировали бонусами за перевыполнение плана. Однако и план не выполнялся, и текучесть кадров была высокой, то есть мотивация не работала. После проведенного опроса и исследования выяснилось, что большинство рабочих этого цеха - предпенсионного возраста, а значит, главное для них - «белая» зарплата, дающая возможность получить через несколько лет адекватную пенсию. Получается, что исследование ожиданий персонала и восприятия мотивационных стимулов уместно в любой компании, где есть для этого ресурс и готовность изменить систему мотивации по результатам опроса. Опрос ради опроса ценности не имеет и даже является демотивацией, ведь персонал по итогам такого опроса всегда ждет, что его мнение будет учтено и в компании произойдут позитивные изменения.
Принцип второй: мотивация как стимулирование выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности (KPI)
Это путь прагматичных компаний, формулирующих цели и мотивирующих персонал результатами их достижения. Непрагматичной может быть компания с незрелым или стихийным менеджментом, каких на украинском рынке в отличие от западного предостаточно. Не во всех компаниях присутствует стратегическое планирование, целеполагание. Тем более тяжело преобразовать цели компании в конкретные целевые показатели для сотрудников. Этот путь требует серьезных временных, людских и денежных затрат. Поэтому во многих компаниях используют более простой путь - оплату по результату на основе план/факт-анализа.
Принцип третий: мотивация по компетенциям
Этот принцип часто используется наравне с мотивацией по целям, так как одновременно с целями определяются ключевые компетенции персонала, необходимые для достижения целей. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенций и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например, инновационность, работа в команде, лидерство, планирование и др. Работа по составлению компетенций - ответственный и затратный процесс (время, людской ресурс), но результат позволяет выделить четкие критерии не только для оценки и мотивации, но и при подборе персонала, в построении корпоративной культуры.
Альтернативные принципы
Иногда встречаются альтернативные принципы, основанные на специфике бизнеса. Они касаются, прежде всего, предприятий, остро нуждающихся в лояльном персонале. Например, консультационный бизнес, высокоинтеллектуальные сферы, журналистика. Таким компаниям для подготовки сотрудника понадобятся годы, поскольку на рынке труда, как правило, существует острый дефицит квалифицированных специалистов. В этих случаях поощряют лояльность и стаж работы сотрудника, например, премией за выслугу лет.
Если справедливо присудить бонусы, то польза будет для всей организации, а каждый сотрудник сможет повышать свою результативность и развиваться.
Основные правила годового премирования
1. Если цели и задачи года выполнены, то премии следует выплатить.
В конце года все сотрудники ожидают от компании премий, бонусов и подарков. В этом случае могут использоваться принципы достижения целей, выполнения планов. Для подсчета можно использовать нелинейную шкалу: премия выплачивается в размере 100% при достижении целей на 90% и выше; в размере 50% - при достижении целей на 80%; не выплачивается при достижении целей на 70% и меньше. При этом бонус может равняться фиксированной сумме, например, 2 и более оклада. Для сотрудников топ-уровня бонусы выше, причем их можно выплачивать в несколько этапов, к примеру, в декабре и марте, так как не все компании могут спланировать выплату крупных сумм в конце года.
Некоторые компании просто присуждают премии в конце года (традиционная 13-я зарплата). Время выплат каждая компания определяет исходя из собственных возможностей. Конечно, многим предприятиям нужно ожидать подведения итогов за год, но большинство сотрудников рассчитывают на подарки и премии перед Новым годом, а не после него. Поиск решения находится в области финансового планирования и прогноза результата.
Если лидер организации/департамента - прагматик, человек, ориентированный на результат, а не на отношения, к тому же у компании четко определены цели, то нематериальная мотивация может быть реализована путем упоминания достижений сотрудника в корпоративной газете, а может и вовсе отсутствовать. Если лидер и эйчар работают в креативном бизнесе, ориентированы на партнерские взаимоотношения, то палитра инструментов будет иной - от конкурсов до пятничных пивных вечеринок.
2. Четко донести критерии выплаты премий.
Если компания планирует различные выплаты только отдельным сотрудникам, то руководители должны понятно и доступно объяснить, по каким принципам распределяются премии. Иначе есть вероятность обид и непонимания персоналом данных бонусов. В этом случае важна прозрачность начисления и адекватная коммуникация.
3. Критерии должны быть актуальными для компании, то есть компания должна поощрять именно то, что ей важно на данном этапе развития.
В последнее время достаточно часто используются сложные мотивационные схемы. Например, зарплата сотрудника финансового департамента состоит из ставки и переменной части. Переменная часть определяется на основание критериев эффективности. Например, можно выделить три главные характеристики, по которым будут премировать работников финансового департамента: своевременность выполнения работы, размер штрафов и налоговых отчислений, фиксация всех документов в программном комплексе. Могут быть также критерии, наиболее актуальные для компании на момент развития, скажем, своевременная отчетность, оптимизация затрат, внедрение специальных программ, точность бюджетного планирования, cash flow, процент по кредиту и другие.
4. Не забывайте о нематериальной составляющей.
Нематериальная мотивация используется наравне с материальной составляющей. При этом термин «нематериальная» относителен, поскольку для осуществления данного вида мотивации тоже нужны средства. Часто критериями получения нематериальной мотивации служит также достижение целей или завершение каких-либо проектных задач. Например, по результатам года сотрудник выполнил большой объем работы, получил бонус за достижение целей, а в качестве подарка - оплаченную поездку с семьей в теплую страну. Такое комбинирование позволит сделать вознаграждение более запоминающимся, обеспечит сотруднику поддержку семьи, а значит, достигнет цели по мотивированию его к дальнейшей работе.
Иногда нематериальная мотивация не связывается с конкретными достижениями: ее цель - внедрение ценностей в организации, построение корпоративной культуры, PR и коммуникации (например, корпоративная газета, в которой регулярно рассказывается о достижениях сотрудников), создание доброжелательной и интересной атмосферы (скажем, звания, номинации, корпоративные мероприятия и проч.), создание условий для развития сотрудников (учебный центр в организации, система обучения и развития).
Создавая систему премирования, стоит ориентироваться не на решение возникшей сиюминутной проблемы компании, а на учет определенных тенденций в будещем и на предупреждений разного рода проблем
&.ФИНАНСИСТ опросил руководителей нескольких компаний с целью выяснить, какие системы премирования применяются ими на практике, определить их сильные и слабые стороны.
Как только система начисления премии начинает усложняться, возникает проблема
ДМИТРИЙ ПОЗИГУН, финансовый директор ОАО «ИнтерХим»:
- Есть два пути мотивации сотрудников: либо кнут, либо пряник. Поскольку кнутом мы пользуемся редко, пряником в нашем случае является премирование сотрудников. Мы считаем целесообразным комбинировать несколько вариантов премирования сотрудников. Первый вариант - премия за выполнение или перевыполнение плановых показателей. Это ежемесячная премия. Если в целом завод выполняет план, то сотрудники получают премию. Что касается процента от перевыполнения плана, то такая премия выплачивается по результатам личных достижений каждого сотрудника. Человеком, определяющим размер подобной премии, является заведующий отделом или лаборатории. При оценке премиальных объемов устанавливалась минимальная результативность. В этом случае при результативности ниже минимальной работа считается неэффективной, поэтому сотрудник остается без премии. Оставшийся в таком случае премиальный объем распределяется между сотрудниками пропорционально их общему вкладу в выполнение плана. Если это невозможно (у всех минимальная результативность), то премия аккумулируется и может быть выплачена по итогам выполнения полугодового или годового планов. Главное, что общая сумма премии не уменьшается и не может быть использована на другие нужды.
Второй вариант - премия за выслугу лет, или 13-я зарплата. Эта премия выплачивается один раз в год. На нашем предприятии она появилась сравнительно недавно, поскольку потребность в ней возникла со временем. После того как предприятие просуществовало больше пяти лет, стало понятно, что сотрудник, проработавший достаточно продолжительное время с момента образования ОАО «ИнтерХим», заслуживает поощрения за лояльность, которая, без сомнения, выгодна предприятию. Вопрос по введению 13-й зарплаты обсуждался очень долго. Она немного трансформировалась и на данный момент выплачивается как премия за выслугу лет. Не меньше споров вызвал вопрос относительно того, сколько процентов необходимо выплачивать. Сумма 13-й зарплаты определяется количеством лет, проработанных сотрудником в компании. Существует определенная градация: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 лет. Сотрудник, попавший в один из интервалов, получает соответственно четверть оклада, половину, 75% и так далее - за каждый период дополнительная оплата.
Третий вариант - премия за достижение человеком определенного возраста. На нашем предприятии по достижении сотрудником пенсионного возраста (начиная с 55 лет) каждые пять лет выплачивается определенная сумма.
Для «полевых» сотрудников существует совершенно другая система премирования. Она обычная: премия рассчитывается исходя из данных по объему реализации и процента выполнения плана.
На нашем предприятии премия в основном имеет денежное выражение, хотя под Новый год практикуется также розыгрыш ценных призов. Максимальный размер премии составлял 1,5-2,5 оклада.
Система премирования, существующая на данный момент в ОАО «ИнтерХим», работает всего на 50%. Дело в том, что человек со временем привыкает, и система перестает его мотивировать на новые достижения. Есть и другие недостатки: премию за выполнение плана мы усредняем по общему результату на предприятии. Условно говоря, может возникнуть ситуация, когда человек, который хоть и находился в отпуске либо некоторое время на больничном, тем не менее формально премию получит. Но, на мой взгляд, идеальной системы премирования не существует. Премия остается настоящей мотивирующей силой, если система ее выплаты постоянно совершенствуется. Сотрудник должен чувствовать, что руководство предприятия постоянно заботится не только о том, чтобы индексировалась зарплата, но и увеличивалась премия. Кроме того, изменяются плановые показатели, растет производительность труда, соответственно требуются изменения и в подходах к начислению премии. У нас в среднем раз в три года система пересматривается, вводятся новые подходы к премированию сотрудников. Источниками подобных нововведений являются книги, опыт других фармацевтических компаний. Но далеко не все они работают. Мы пробовали внедрять некоторые новейшие разработки, но как только системы начисления премии начинали усложняться, возникала проблема. Если сотрудник, которому начисляют подобную премию, сам не может разобраться, за что и сколько ему платят, это неработающая система премирования, которая не способна мотивировать труд человека. Чем проще система премирования, чем она понятнее человеку, который получает эту премию, тем лучше такая система работает. Поэтому ноу-хау - хорошо, но далеко не всегда. А то, что проверено годами, действительно хорошо работает.
ПРЕМИЯ ОСТАЕТСЯ НАСТОЯЩЕЙ МОТИВИРУЮЩЕЙ СИЛОЙ , ЕСЛИ СИСТЕМА ЕЕ ВЫПЛАТЫ ПОСТОЯННО СОВЕРШЕНСТВУЕТСЯ
Выбирая принцип премирования, мы старались избегать однофакторности этого процесса и комплексно подходить к данному вопросу
ВИКТОР ФЕДОРОВСКИЙ, владелец ТМ «Экстрем Стайл», президент группы компаний «Экстрем Стайл»
Система премирования сотрудников в целом очень важный управленческий инструмент. Следует учитывать, что она разрабатывается с учетом получения желаемого результата на выходе любой компанией, для которой квалифицированные кадры, мотивированные на достижение определенных целей, - основная ценность. Если для компании приоритетом является качество выполняемой работы, то премируются сотрудники, наиболее качественно выполняющие свои обязанности. Если же приоритетом является генерация креативных идей, тогда премии получают те, кто сумел разработать максимум уникальных предложений. В нашей ситуации формирование стимулирующих выплат направлено на увеличение уровня и качественного осуществления продаж. Поскольку товары сети магазинов «Экстрем Стайл» являются технологичной продукцией, а также в силу того, что одним из решающих факторов при покупке считается качество и грамотность обслуживания, мы стимулируем продавцов к детальному изучению всех категорий товаров независимо от того, в каком отделе они работают. Эти знания непросты, поэтому сотрудники, демонстрирующие лучшие результаты при тестировании на знание товаров и их особенностей, получают дополнительную прибавку к своей заработной плате. Это также помогает решать вопросы дисциплинарного характера.
Создавая определенную систему премирования в нашей компании, мы ориентировались не на решение возникшей сиюминутной проблемы, а на учет определенных тенденций в будущем и предотвращение разного рода проблем, точнее сказать, на их предупреждение. Выбирая принцип премирования, старались избегать однофакторности этого процесса и комплексно подходить к данному вопросу. Вводя систему премирования, принимались в расчет решение сразу нескольких задач.
Сумма премии начисляется с учетом четких функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники определенных отделов в нашей компании: за качественное их выполнение. Исходя из этого система начислений премии не может быть одинаковой для всех сотрудников. Премирование по итогам года не есть обязательным для всех. Премиальные выплаты получают сотрудники, у которых достижения результатов максимально соответствуют поставленным задачам без потери качества выполняемой работы. Все это должно быть подтверждено отнюдь не субъективными суждениями руководства на определенных уровнях, а количественными показателями.
Я считаю, что идеальной системы премирования не существует, так как в данном случае мы имеем дело с особым ресурсом - людским. Несмотря на то, что у каждого человека есть свои личностные и профессиональные характеристики, очень сложно определить идеальную систему премирования исходя из его индивидуальных особенностей. Важно помнить, что люди, а именно кадры - не товар, не оборудование и не выставочная площадь, которые можно купить.
Необходимо озвучивать сотрудникам, по каким критериям они могут быть ЛИШЕНЫ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ВЫПЛАТ , ВЕДЬ ДАЖЕ САМЫЙ ОТВЕТСТВЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ ИНОГДА ИМЕЕТ СВОЙСТВО РАССЛАБЛЯТЬСЯ
Нельзя допустить, чтобы премия из мотивационного фактора превратилась в постоянную часть зарплаты
АНАТОЛИЙ ПОДОРОЖНЫЙ, генеральный директор ООО «БогМарк-Украина»
- Премирование - один из факторов стимулирования и повышения эффективности работы. В отличие от зарплаты (и соцпакета), премия не гарантирована, нельзя допустить, чтобы она из мотивационного фактора превратилась в постоянную часть зарплаты. Для эффективного выполнения своей роли премирование должно быть разнообразным и гибким. Премироваться должна деятельность сотрудников, которая принесла компании дополнительную прибыль. При этом сама система организации труда, система управления должна позволять сотруднику самостоятельно выбирать, «где и в каком направлении копать».
В качестве примера могу привести такой случай. Сотрудник отдела планирования поставок успешно выполняет план продаж. Но проанализировав, как дистрибьютор осуществляет распределение товара по своим региональным складам в динамике, обнаружил регулярно возникающие нулевые остатки.
Что делает сотрудник отдела продаж?
- Данную проблему он идентифицирует как проблему, сдерживающую рост продаж.
- Находит способы воздействия на распределение товара дистрибьютором.
- Добивается результата - через полгода все точки обеспечены товаром.
Как результат, объемы продаж товара дистрибьютором увеличиваются, компания получает дополнительную прибыль. Сотрудник сам нашел дополнительное задание, решил проблему, а предприятие получило экономический эффект. После этого (к примеру, в конце года) он был премирован в размере определенного процента от незапланированного роста объема продаж.
Каждая
компания
должна
выбирать
ИНСТРУМЕНТЫ И МОТИВАЦИОННЫЕ СХЕМЫ,
ОПИРАЯСЬ НА
СТАНДАРТЫ ОТРАСЛИ,
ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА
ТРУДА
В ОТРАСЛИ
И ЦЕННОСТИ САМОЙ КОМПАНИИ, ЕЕ
ЛИДЕРОВ
Мы намеренно создали ситуацию, когда фиксированные оклады достаточно высоки и сотрудники не ждут премии как манны небесной
ЮЛИЯ ПЛИЕВА, партнер, генеральный директор «Apple Consulting»
С целью снизить элемент субъективизма с 2005 г. дважды в год мы проводим опрос сотрудников компании, включающий несколько блоков вопросов.
В первый блок входят вопросы, цель которых - получить информацию о тех проектах, где человек участвовал, какие новые знания он получил в результате, что для него было интересно в этих проектах. Таким образом, мы систематизируем знания самого человека: что он взял из проекта и что дал лично от себя. Соответственно информацию получает человек, обрабатывающий эту анкету.
Второй блок вопросов содержит информацию о том, чего человеку не хватило для успешной реализации проекта. Здесь может быть масса вариантов: недостаточное вовлечение руководителя проекта, нехватка знаний в определенной области и т.п. Данный блок вопросов дает нам информацию о том, над чем впоследствии человеку придется поработать, какое дополнительное обучение ему необходимо пройти.
Последний блок дает информацию о том, как в будущем человек представляет развитие своей карьеры: видит ли он себя в рамках этой же практики или совершенно в другой ипостаси. К примеру, на сегодняшний день это финансовый консультант, а видит он себя в будущем консультантом по маркетингу, к тому же в другой компании. Также в этом блоке есть вопрос о том, кем себя видит человек по истечении определенного времени, что позволяет нам определить амбиции наших сотрудников.
Анализируют эти анкеты руководитель компании и человек, отвечающий за персонал, посредством совместной обработки ответов и обсуждения результатов такого опроса. В итоге мы получаем довольно четкую картину: уровня полученных сотрудником знаний и навыков; чего ему не хватило для достижения поставленных целей в проекте; как он видит развитие своей карьеры; насколько удовлетворен уровнем коммуникаций внутри компании; текущим уровнем своих доходов. Мы также интересуемся у сотрудников, какой из дополнительных материальных стимулов им важен. В свое время для меня было открытием, что среди предложенных элементов соцпакета (в частности, медстраховка, абонемент в тренажерный зал) сотрудники нашей компании отдали предпочтение беспроцентному кредиту. Это говорит о том, что сейчас для людей более актуальным есть вопрос покупки недвижимости, машины. Упомянутый опрос дает нам понимание, в какие сферы материального стимулирования направлять свои усилия.
Поскольку мы проводим такие опросы каждые полгода, очень интересно наблюдать за изменением точки зрения наших сотрудников за это время. Помимо этого, опрос дает нам информацию об уровне коммуникаций между отдельными сотрудниками, между подразделениями компании. По результатам опроса делаются определенные выводы, принимаются решения и внедряются усовершенствования.
Хочу отметить, что консультанты в нашей компании получают достаточно хорошую фиксированную зарплату, которая не зависит от того, есть на данный момент проект или нет. Мы не работаем с фрилансерами, ориентируемся на штатный состав, а значит, должны гарантировать команде финансовую стабильность. У нас намеренно создана ситуация, когда фиксированные оклады достаточно высокие, и сотрудники в отличие от ряда других бизнесов (особенно торговли) не ждут премии как манны небесной. Кроме того, существуют определенные бонусы за реализацию консалтинговых проектов. Они, как правило, выплачиваются по окончании проекта, в случае если весь комплекс работ выполнен своевременно и на высоком уровне. Последний фактор оценивается, во-первых, восприятием клиента, а во-вторых, применяется внутренняя оценка руководителем соответствующей практики с привлечением руководства компании. В этом случае консультант получает бонус в размере 100% зарплаты - в основном за трехмесячный реализованный проект. Если проект более длительный, это может быть двойная выплата. Руководители проектов получают доплату за руководство проектом. Руководители практик в свою очередь получают процент от прибыли «своей» практики, что позволяет заинтересовать их в результатах работы.
За год консультант может получить от 14 до 16 месячных заработных плат. Считаю, что необходимо также озвучивать сотрудникам, по каким критериям они могут быть лишены определенных выплат, ведь даже самый ответственный персонал иногда имеет свойство расслабляться.
Опубликовано: Журнал «Финансист», №1, январь 2008